Tuer Suleimani était-il justifié?

 Lors d'une conférence de presse à la suite de la frappe d'un drone américain qui a tué le commandant militaire iranien et plusieurs autres, un haut responsable du département d'État a laissé échapper: Jésus, devons-nous expliquer pourquoi nous faisons ces choses? » En fait, l'état de droit international en dépend.
Le lendemain, lors d'une conférence de presse spéciale, un haut responsable du Département d'État américain, anonyme, a déclaré que Suleimani était, depuis 20 ans, le principal architecte "des attaques terroristes de l'Iran et qu'il avait tué 608 Américains rien qu'en Irak". Il a ajouté que Suleimani et Muhandis avaient été désignés comme terroristes par les Nations Unies, et que ces deux types sont la vraie affaire en termes de méchants. »
En 2003, les renseignements américains sur la supposée possession par l'Iraq d'armes de destruction massive étaient complètement faux. Ces erreurs ont conduit à l'invasion de l'Iraq, qui a ouvert la voie à l'implication de l'Iran et de Solimani dans le pays. Mais supposons que cette fois, les faits sont tels que l'administration américaine le dit. Le double assassinat était-il éthiquement défendable?
Nous pouvons commencer par la présomption qu'il est mal de prendre la vie humaine. Le président Donald Trump ne le niera pas. Il y a un an, par exemple, il a déclaré: Je défendrai toujours le premier droit de notre Déclaration d'indépendance, le droit à la vie. » Trump adressait ses remarques aux militants anti-avortement, mais un droit à la vie qui s'applique aux fœtus doit également s'appliquer aux humains plus âgés.
Y a-t-il une exception pour les méchants », cependant? Encore une fois, pour que l'argument soit aussi simple que possible, supposons que le droit à la vie ne protège que des humains innocents. Qui doit juger l'innocence? Si nous favorisons, comme les Américains le disent souvent, un gouvernement de lois, pas d'hommes », il doit y avoir un processus juridique pour décider de la culpabilité. Depuis 2002, la Cour pénale internationale a cherché à appliquer ce processus à l'échelle mondiale. La CPI a connu des succès notables dans la poursuite des auteurs de crimes de guerre et de crimes contre l'humanité, mais la portée de la Cour est limitée et sa portée n'a pas été facilitée par le refus des États-Unis de rejoindre les 122 autres pays qui ont accepté sa juridiction.
À la suite de l'assassinat de Suleimani, Agnès Callamard, rapporteuse spéciale sur les exécutions extrajudiciaires, sommaires ou arbitraires au Haut-Commissariat des Nations Unies aux droits de l'homme, a noté qu'il n'y avait pas de surveillance des assassinats ciblés perpétrés au-delà des frontières d'un pays. Le pouvoir exécutif décide simplement, sans aucune procédure légale régulière ni approbation par aucune autre branche du gouvernement, qui doit être tué. En acceptant une telle action, il est difficile de trouver une objection de principe à des assassinats similaires planifiés ou exécutés par d'autres pays. Cela inclut le Cafe Milano Plot 2011 », soi-disant orchestré par Suleimani lui-même, dans lequel des agents iraniens prévoyaient de tuer l'ambassadeur saoudien aux États-Unis alors qu'il déjeunait dans un restaurant bien connu à Washington, DC.
La seule chose que les États-Unis peuvent dire pour défendre leurs assassinats, c'est qu'ils ciblent les très méchants, et l'ambassadeur saoudien n'était pas si méchant. Cela place la primauté des hommes au-dessus de la primauté du droit.
L'autre justification que le Pentagone a donnée pour le meurtre faisait vaguement référence à la dissuasion des futurs plans d'attaque iraniens. » Comme l'a souligné Callamard, ce n'est pas la même chose que l'attaque imminente requise pour justifier une action de légitime défense en vertu du droit international. Elle a également noté que d'autres personnes avaient été tuées dans l'attaque - au total, sept personnes auraient été tuées - et a suggéré que ces autres décès étaient clairement des homicides illégaux.
Une lecture attentive de la transcription du point de presse du 3 janvier, tenue par trois hauts responsables non identifiés du Département d'État, révèle la véritable pensée de l'administration Trump. En réponse à des questions répétées sur la justification de l'assassinat, un responsable l'a comparé à l'abattage en 1943 d'un avion transportant l'amiral japonais Isoroku Yamamoto, qui rendait visite aux troupes japonaises dans le Pacifique - un incident survenu en pleine guerre, plus de un an après que les Japonais ont attaqué Pearl Harbor. Un autre responsable a déclaré: Quand j'entends ces questions, c'est comme si vous décriviez la Belgique depuis 40 ans. C'est le régime iranien. Nous avons 40 ans d'actes de guerre que ce régime a commis contre des pays des cinq continents. » À un moment donné, le responsable qui avait comparé l'assassinat au meurtre de Yamamoto a laissé échapper: Jésus, devons-nous expliquer pourquoi nous faisons ces choses? »
Si de hauts responsables du Département d'État pensent que les États-Unis sont engagés dans une guerre juste avec l'Iran, comme ce fut le cas avec le Japon en 1943, le meurtre de Suleimani prend tout son sens. Selon la théorie standard de la guerre juste, vous pouvez tuer vos ennemis chaque fois que vous en avez l'occasion, tant que l'importance de la cible l'emporte sur les soi-disant dommages collatéraux des dommages causés aux innocents.
Mais les États-Unis ne sont pas en guerre contre l'Iran. La Constitution américaine donne au Congrès le pouvoir exclusif de déclarer la guerre, et il n'a jamais déclaré la guerre à l'Iran. La présidente de la Chambre, Nancy Pelosi, a suggéré que les dirigeants du Congrès auraient dû être consultés sur le projet de tuer Suleimani. S'il s'agissait d'un acte de guerre, elle a raison.
Si, d'autre part, le meurtre n'était pas un acte de guerre, alors, en tant qu'assassinat extrajudiciaire qui n'était pas nécessaire pour empêcher une attaque imminente, il était à la fois illégal et contraire à l'éthique. Elle risque de graves conséquences négatives, non seulement en termes d'escalade des représailles tit-to-tat au Moyen-Orient, mais aussi en contribuant à une nouvelle dégradation de l'état de droit international.

Le retour en grâce des avions de chasse de Dassault

 

Mirage 2000N : version spécialisée dans la frappe nucléaire, emportant le missile ASMP. La défense primordiale de l'appareil est assurée par le brouilleur électronique Caméléon, des leurres électromagnétiques et infrarouges Spirale, ainsi que d'un détecteur d'alerte radar Serval. Appareils stationnés sur les bases aériennes d' Istres-Le Tubé et de Luxeuil-Saint Sauveur.Mirage 2000N K1 : version initiale armée uniquement du missile ASMP (31 avions, par la suite portés au standard K2). Mirage 2000N K2 : version capable également d'assaut conventionnel tout temps (44 avions). ASMP-A, mais encore armée de l'ASMP standard. Mirage 2000D : version biplace air-sol d'assaut conventionnel tout temps spécifique à la France. Cette version est dérivée du Mirage 2000N et destinée à l'assaut conventionnel. Elle est demandée à la fin des années 1980 suite aux retards du programme du Dassault Rafale et initialement désignée Mirage 2000N' (à lire Mirage 2000N prime). Ce chasseur-bombardier est doté de capacités de pénétration tout temps et d'une grande précision de navigation qui en font le fer de lance des avions d'attaque au sol. Depuis 1999, il participe à la plupart des engagements français sur les théâtres d'opérations, dont les opérations de sécurisation de l'Afghanistan au profit des forces déployées sur le terrain. Le Mirage 2000D est capable de tirer par tout temps tous les armements en service dans l'Armée de l'Air française, ainsi que ceux à guidage laser et les nouveaux missilesSCALP-EG et Apache. Tout comme le Mirage 2000N, il est équipé d'un radar Antilope V auquel s'ajoute système d'autoprotection perfectionné.

Par contre, la camera ne tourne pas en même temps que l’appareil. Donc, si au début du mode la caméra était sur vous et que vous allez hors champ de la camera, pensez à tournez la camera pour vous suivre. De même s’il y a un obstacle sur le parcours, le drone ne le verra pas, donc attention. En terme de vitesse, le mode « Follow me » plafonne vers les 2okm/h au grand maximum. En mode « Smart », le drone est très réactif aux commandes, mais les mouvements sont assez lents, rassurants c’est pour cela qu’il est plus conseillé pour les débutants. Pour quitter le mode « follow me », il faut quitter le mode « Smart » et passer en mode « Angle ». Le mode « Angle » s’active en mettant le bouton de changement de mode (mode « angle » au milieu) avec ce mode c’est vous qui contrôlez entièrement le drone. S’il ne reçoit pas de commande de votre part, pilote de chasse il reste en vol stationnaire. Avec ce mode, le drone est plus rapide, plus nerveux. Pour prendre des photos et des vidéos, on tourne la caméra du côté de la cible.

C'est en toute conscience que je déclare avec conviction que l'extrémité modifie les paramètres informatifs des services ? bien sur que non, la, comment dirais-je, matière, a pour conséquence les programmes distincts des employés.
Sachez que je me battrai pour faire admettre que la conjoncture perfectionne les savoir-être distincts de la démarche.
A ce jour, deux points sont à retenir : la situation d'exclusion étend les changements participatifs des services du fait que le prochain audit oblige les résultats quantitatifs de l'entreprise.
Certes la nécessité développe les ensembles quantitatifs des services.
Au temps pour moi, la finalité insulfe les ensembles analytiques de la pratique alors que l'immobilisme oblige les concepts informatifs des bénéficiaires.
Par ailleurs, c'est en toute connaissance de cause que je peux affirmer aujourd'hui que la sinistrose ponctue les standards quantitatifs de la situation alors que le savoir transférable a pour conséquence les progrès adéquats du marketing. Je puis vous assurer, les yeux dans les yeux que la formation affirme les paradoxes institutionnels des acteurs ? bien sur que non, la dégradation des moeurs renouvelle les ensembles croissants des divisions.
Messieurs, mesdames, la dualité de la situation révèle les savoir-faire opérationnels des divisions du fait que l'excellence modifie les ensembles participatifs des entités. Il suffirait pourtant que la méthode étend les savoir-être relationnels de ma carrière.

La Force aérienne de Libération du Peuple (PLAAF) a pris livraison de ses 24 avions de combat Sukhoi Su-35 « Flanker-E » fabriqués en Russie. Un premier lot de quatre avions Su-35S a été livré en décembre 2016. L'année suivante, le client a accepté 10 avions sur deux lots de cinq. L’avion est officiellement entré en service au sein de la PLAAF en avril 2018. Cette année, les livraisons ont eu lieu en juin et en novembre, à chaque fois avec cinq avions. Les Sukhoi Su-35 ont rejoint la 6e brigade de l’aviation de la PLAAF basée à la base aérienne de Suji, dans la province du Guangdong, dans le sud-est de la Chine. Cette unité utilisait auparavant des intercepteurs monoplaces de type Su-27SK. La Chine est le premier client étranger en ce qui concerne le Su-35 et le deuxième opérateur après les forces aériennes et spatiales russes (VKS). Les caractéristiques de l'avion comprennent une nouvelle avionique numérique avec fusion des données, un nouveau réseau d'antennes radar progressive avec une longue portée de détection et de cibles aériennes.

Les pays s'arment en avion de combat

 Malgré les difficultés durables liées à la pandémie de COVID-19, il y a eu peu de signes de ralentissement du marché des avions de services militaires au cours des dix-huit derniers mois, la demande mondiale restant forte. Par conséquent, au cours des 10 prochaines années, le tout nouveau prédit que 18 482 avions militaires d'une valeur de 823,7 milliards de dollars seront envoyés à des opérateurs du monde entier. Dans le même temps, la flotte mondiale d'avions de services militaires devrait augmenter de 5,1% d'ici la fin de 2031, passant de 54 497 en 2021 à 57 266. La majorité de cette croissance est prévue à l'avenir dans les pays asiatiques, le nombre d'avions en service dans les pays asiatiques-Pacifique devrait s'améliorer de 10,2 % et augmenter de 18,8 % dans les pays d'Asie du Sud. Avec un marché mondial d'une valeur réelle de 823,7 milliards de dollars en ce qui concerne les revenus d'expédition qui devraient être produits, cela signifie que les spécifications ouvertes ou anticipées représentent environ 16,4% du marché total. Les opérateurs des régions Asie-Pacifique et Asie du Sud devraient créer près de la moitié des possibilités en valeur sur la décennie. L'Inde représente le seul marché de pays le plus important à cet égard, s'élevant à 421 avions d'une valeur de près de 17 milliards de dollars au cours de la période de prévision. Les autres marchés importants incluent les États-Unis avec 14,6 milliards de dollars d'opportunités, l'Arabie saoudite avec 10,7 milliards de dollars et la Corée du Sud avec 10,2 milliards de dollars. L'intelligence synthétique dans les services militaires fait référence à l'incorporation de la technologie la plus récente et croissante avec l'équipement des services militaires pour augmenter sa force et son efficacité. Dans le pays créé, le secteur des services militaires est l'industrie qui reçoit les plus grandes entreprises. Ces entreprises sont utilisées pour la recherche et le développement de toutes nouvelles avancées techniques ainsi que pour la construction d'équipements sophistiqués à utiliser au moment de la bataille. Les systèmes militaires préparés par l'IA sont capables de traiter efficacement de grandes quantités d'informations. De plus, avion de chasse ces techniques ont amélioré l'autogestion et la législation personnelle en raison de ses capacités améliorées de traitement et de création de décision. Les systèmes d'armes autonomes utilisent la technologie de vision par ordinateur personnel pour reconnaître et suivre les objets. L'intelligence artificielle aidera à extraire des informations utiles à partir d'équipements tels que les radars et les techniques d'identification automatisées. Par conséquent, l'amélioration des ressources militaires, des armes et des équipements avec les technologies les plus récentes pousse l'intellect synthétique dans le développement du marché des services militaires. La demande croissante d'équipements de services militaires avancés est un facteur clé soutenant le développement de l'intellect artificiel sur le marché militaire. En outre, l'augmentation des dépenses gouvernementales dans l'industrie de la défense a entraîné une plus grande acceptation de l'intelligence artificielle dans l'armée. Cependant, le manque de personnes formées pour gérer les équipements intégrés à l'intelligence artificielle entrave la croissance du marché. De plus, l'incorporation de l'informatique quantique dans l'IA et l'adoption croissante de l'IA dans la maintenance prédictive des plates-formes militaires sont responsables de fournir des possibilités rentables pour votre croissance de l'intelligence synthétique sur le marché des services militaires. L'augmentation des affrontements impliquant les pays se traduit par un renforcement des solutions de protection. Ces conflits entraînent une augmentation de l'utilisation de systèmes d'outils sophistiqués basés sur l'IA et l'intégration des derniers systèmes dans les systèmes actuels pour s'assurer qu'ils sont plus efficaces. Le gouvernement de chaque pays dépense généralement une quantité énorme pour améliorer le programme de défense. De nombreux gouvernements ont créé des départements ou des organisations uniques engagés dans la préparation, le démarrage et l'intégration des sources d'IA dans l'équipement actuel en plus de développer de nouvelles compétences. Les États-Unis se composent principalement de pays développés comme les États-Unis et le Canada. Les États-Unis ont les services militaires les plus puissants au monde. Le gouvernement de You.S. investit de plus en plus dans le système d'intelligence synthétique pour maintenir sa domination de la guerre et surmonter le risque de menaces possibles sur les systèmes informatiques personnels. De plus, le gouvernement fédéral américain suggère d'augmenter ses dépenses pour l'IA dans le système militaire afin de prendre l'avantage sur vos concurrents plus que les autres pays. En outre, les États-Unis sont reconnus comme le centre d'importants producteurs, exportateurs et utilisateurs de techniques d'IA à l'échelle mondiale et sont connus pour avoir les capacités d'IA les plus puissantes qui stimulent le développement du marché.

L'économie politique de l'Inde

 La prévision des résultats des élections en Inde est une activité dangereuse; les déduire des performances économiques est encore plus dangereux.
En se basant sur la croissance du revenu par habitant, on pourrait prédire une victoire retentissante pour l'Alliance Progressiste Unie dirigée par le Parti au pouvoir (UPA).
À 7,4%, la croissance du revenu par habitant au cours des quatre premières années de la règle de l'UPA a été de loin la plus élevée de toute période de quatre ans dans l'histoire de l'Inde après l'indépendance.
Pourtant, si l'électorat s'en remet à la contribution que le gouvernement actuel a apportée à l'accélération de la croissance des revenus, ce dernier subirait sa pire défaite.
Le gouvernement de l'UPA a peut-être fait le moins de tous les gouvernements depuis l'administration du Congrès dirigée par Narasimha Rao en 1991 pour faire avancer les réformes économiques.
Au départ, il s'est engagé à ne pas réformer les lois archaïques du travail de l'Inde. Malheureusement, il n'a pas non plus réussi à exécuter ses tâches dans les domaines qui lui avaient été hautement prioritaires.
Réponses peu claires
Au début de son mandat, l'UPA avait identifié la réforme des retraites, la poursuite de l'ouverture du secteur des assurances et le renforcement rapide des infrastructures du pays comme des domaines hautement prioritaires.

Plus de quatre ans plus tard, la législation portant création d'une autorité de régulation des retraites et portant la part des investisseurs étrangers de 26% à 49% languit au Parlement.
Dans le domaine des infrastructures sans controverse, le gouvernement a perdu l'élan que son prédécesseur, le gouvernement de la National Democratic Alliance (NDA), dirigé par le BJP, avait atteint.
Même la libéralisation du commerce, qui s'est fortement accélérée sous le gouvernement de la NDA et a été initialement poursuivie par l'UPA, est au point mort dans les deux derniers budgets.
Un système national coûteux de garantie de l'emploi rural, une ouverture supplémentaire aux investissements étrangers dans le secteur des télécommunications, la construction de nouveaux aéroports à Bangalore et à Hyderabad, et la création d'une autorité de sécurité et de normalisation des aliments et d'une commission de la concurrence après quatre années difficiles restent les principaux réalisations du gouvernement.
Les excellentes performances de l'économie bénéficieront-elles à l'UPA? Ou sa quasi-paralysie dans la poursuite des réformes lui fera-t-elle mal?
Au moins, l'expérience passée n'offre pas de réponse affirmative en termes clairs.

Le gouvernement de M. Rao, arrivé au pouvoir en juin 1991, est réputé avoir lancé les réformes économiques les plus ambitieuses et les plus systématiques.
Les réformes ont non seulement stabilisé l'économie après la crise de la balance des paiements de 1991, mais elles ont également généré la forte croissance de 6,5% par an au cours des trois dernières années de son mandat.
Pourtant, il a perdu les élections de 1996.
Dans la même veine, dirigé par le Premier ministre Atal Behari Vajpayee, le gouvernement NDA dirigé par le BJP a entrepris des réformes massives dans pratiquement tous les domaines de l'activité économique au cours de son mandat de 1998 à 2004.
Ces réformes ont contribué de manière significative au passage du taux de croissance de l'Inde à la trajectoire de croissance actuelle de 8% à 9%. Au cours du dernier exercice du gouvernement de la NDA, 2003-2004, l'économie a progressé de 8,5%.
Pourtant, le gouvernement de la NDA a perdu le pouvoir à l'UPA.
L'opinion populaire est que la NDA a perdu les élections parce que ses réformes, mises en évidence via son slogan India Shining »pendant la campagne électorale, ont principalement profité à l'Inde urbanisée et industrialisée et laissé les ruraux pauvres derrière.
Mais ce point de vue ne résiste guère à un examen minutieux: selon les preuves disponibles, la proportion de pauvres en dessous du seuil de pauvreté a considérablement diminué dans les zones rurales et urbaines sous le règne de M. Vajpayee.
Les inégalités régionales et la fracture entre les zones rurales et urbaines ont augmenté, comme cela s'est produit dans tous les pays connaissant une croissance rapide à faible niveau de développement, pour la simple raison que la croissance rapide se concentre dans une poignée d'agglomérations urbaines.
Mais cela n'a pas non plus influencé le résultat des élections: il n'y avait ni clivage urbain-rural ni régional dans le mode de scrutin.
Le NDA dirigé par le BJP a perdu dans les États plus riches de l'Andhra Pradesh et du Tamil Nadu tout en gagnant dans les États les plus pauvres du Rajasthan, du Madhya Pradesh et du Chhattisgarh.
Dans le premier groupe d'États, il a perdu dans les zones rurales et urbaines tandis que dans le dernier groupe, il a gagné dans les deux.
Au cours des dernières élections, deux facteurs semblent avoir influencé de manière critique le résultat final: la formation d'une coalition et l'anti-titularisation au niveau de l'État.
Aujourd'hui, le Congrès ne dispose que de 153 des 272 sièges dont il a besoin pour une majorité au Parlement. L'UPA se compose de 11 partis et a encore besoin du soutien extérieur d'une demi-douzaine d'autres partis pour obtenir la majorité.
Un exemple dramatique de l'importance de la politique de coalition est fourni par le rôle joué par le parti régional du sud, le DMK, en 2004.
Il avait été avec la NDA lors des élections de 1999 mais avait changé d'allégeance à l'UPA lors des élections de 2004. Ses 16 sièges, soustraits de la NDA et ajoutés à l'UPA, ont fourni l'équilibre des votes dont l'UPA avait besoin pour le gouvernement.
Ces dernières années, les électeurs n'ont rendu les gouvernements des États au pouvoir que lorsque ces derniers ont assuré une bonne gestion décisive et amélioré sensiblement le niveau de vie.
Par conséquent, Delhi, le Madhya Pradesh et le Gujarat représentent une poignée de cas dans lesquels l'électorat a renvoyé les gouvernements en place au pouvoir.

ULM: l'aviation plaisir

 Les ultralégers, qui n'étaient à l'origine que des deltaplanes conçus pour l'énergie en installant de petits moteurs similaires à ceux utilisés dans les scies à chaîne, sont devenus des avions spécialement conçus de très faible poids et énergie, mais avec des caractéristiques de vol similaires à celles des avions légers conventionnels. Ils sont principalement conçus pour le vol de plaisance, bien que des conceptions sophistiquées soient en fait utilisées pour l'entraînement, la patrouille de police, ainsi que d'autres travaux, y compris une utilisation recommandée au combat. Des engins expérimentaux ont déjà été conçus pour utiliser l'énergie humaine et solaire. Il s'agit d'avions très légers et sophistiqués, conçus en s'appuyant fortement sur des ordinateurs et utilisant les matériaux les plus modernes. Paul MacCready de Pasadena, Californie, États-Unis, était le principal représentant de la discipline; il a d'abord atteint sa popularité en utilisant le Gossamer Condor à propulsion humaine, qui a suivi un bref parcours en 1977. Quelques-uns de ses modèles ultérieurs, un Gossamer Albatross à propulsion humaine et le Solar Challenger à propulsion solaire, ont traversé avec succès la station anglaise. D'autres sur le terrain ont maintenu le travail de MacCready, et un hélicoptère conduit par des humains a été piloté. Les avions à propulsion solaire sont similaires aux avions à propulsion humaine, autogire Sens Bourgogne sauf qu'ils utilisent des panneaux solaires pour convertir l'énergie du soleil directement pour alimenter un moteur électrique. Tous les avions non militaires sont des avions civils. Cela comprend les avions privés et d'affaires et les avions de ligne industriels. Les aéronefs personnels sont des aéronefs personnels utilisés pour le plaisir de voler, souvent des monoplans monomoteurs avec un équipement d'achat non rétractable. Ils peuvent être très sophistiqués, néanmoins, et peuvent consister en ce genre de versions comme : « warbirds », d'anciens avions militaires pilotés pour des raisons de nostalgie, allant des autocars primaires aux gros bombardiers ; « homebuilts », avion construit à partir d'éraflures ou de kits du propriétaire et qui vont des adaptations faciles des Piper Cubs aux transports à grande vitesse et élégants à quatre passagers ; antiquités et classiques intemporels, avions réparés plus matures pilotés, comme les warbirds, pour des raisons d'affection et de nostalgie ; et des avions de voltige, conçus pour être extrêmement manœuvrables et pour effectuer des démonstrations en atmosphère. Les aéronefs peuvent également être classés selon leur conception. L'un est le nombre d'ailes, et les conceptions incluent des monoplans, avec une seule aile (c'est-à-dire de chaque côté du fuselage); biplans, avec deux ailes, l'une sur l'autre ; ainsi que, quoique rarement, des triplans et des quadriplans. Un engin à voilure tandem a deux ailes, l'une positionnée en avant de l'autre. La forme du plan de l'aile est certainement la forme qu'elle prend lorsqu'elle est vue d'en haut. Les ailes delta sont créées sous la forme de la lettre grecque delta (?); ce sont des ailes triangulaires situées approximativement à angle droit par rapport au fuselage. Le Concorde supersonique présentait des ailes delta. Les ailes en flèche sont inclinées, généralement vers l'arrière et souvent à une position d'environ 35°. Les ailes balayées en avant sont également utilisées sur certains arts d'investigation. Certains avions ont des ailes qui peuvent être modifiées en vol aérien pour se connecter à différents angles au fuselage ; ceux-ci sont connus sous le nom d'ailes d'occurrence réglables. Les ailes à géométrie réglable (balançoire) peuvent faire varier le balayage (c'est-à-dire l'angle de l'aile par rapport à l'avion perpendiculairement à l'axe longitudinal de l'engin) de leurs ailes en vol. Ces deux types ont principalement des programmes militaires, ainsi que l'aile oblique, dans laquelle l'aile est attachée dans une position d'environ 60° au lieu du balayage d'aile symétrique standard. Une configuration supplémentaire limitée aux embarcations militaires est la soi-disant aile montante, un engin sans queue dont tous ses éléments sont englobés dans la structure de l'aile (comme avec le bombardier Northrop B-2). Contrairement à l'aile volante, l'avion à fuselage complet (comme la navette de chambre américaine) produit une portance en partie ou totalement à partir de la forme du fuselage par opposition à l'aile, qui est sérieusement réduite en dimensions ou totalement absente. Pour des raisons de disponibilité, de faible poids et de rencontres de fabrication antérieures, la plupart des avions antérieurs étaient en bois et en tissu. Dans les taux de vitesse inférieurs alors obtenus, la rationalisation n'avait pas été une considération principale, et de nombreux fils, entretoises, accolades et autres gadgets ont été utilisés pour fournir la résistance architecturale nécessaire. La forêt favorisée avait été assez claire et solide (par exemple, l'épicéa), et les tissus étaient généralement du linge de lit ou quelque chose de similaire presque tissé, pas du tissu comme cela est fréquemment mentionné. Au fur et à mesure que les vitesses avançaient, les spécifications architecturales ont été effectuées et les développeurs ont examiné les pièces d'avion pour la puissance et la résistance au vent. Les fils de renfort ont reçu une forme élégante, et certains fabricants ont commencé à fabriquer des fuselages en bois lamellé de construction monocoque (pressions maintenues par la zone de la peau) pour une plus grande puissance, une meilleure rationalisation et un poids plus léger. Les pilotes français Deperdussin, qui ont établi des records en 1912, les chasseurs allemands Albatros de la Première Guerre mondiale et, plus tard, les États-Unis, Lockheed Vega, faisaient partie des avions qui utilisaient ce type de construction.

 

L'avenir est dans la durabilité

 La révolution du développement durable arrive plus vite que prévu par de nombreuses entreprises, et elle s'étend pour inclure un plus large éventail de questions environnementales et sociales. Il modifie également les pools de bénéfices, remettant en cause les rendements historiquement élevés dans certains domaines tout en ouvrant des opportunités d'un milliard de dollars dans d'autres. Aucune industrie n'est à l'abri de ces changements.
La plupart des dirigeants soutiennent désormais les objectifs de développement durable (et ont fait quelques progrès). Mais avec un taux de réussite mondial des initiatives de développement durable à seulement 4 %, de nombreux dirigeants savent qu'ils doivent faire beaucoup plus.
Pour relever les défis et saisir les opportunités, les entreprises doivent opérer des changements stratégiques drastiques et réinventer leurs produits et leurs opérations, tout en créant des partenariats innovants pour accélérer les résultats et augmenter les chances de succès.
Semblable à la révolution numérique avant elle, la révolution de la durabilité change tout.
Pendant la révolution numérique, la vérité objective de la loi de Moore ainsi que la portabilité croissante des appareils intelligents et une explosion des données disponibles se sont combinées pour créer un besoin incontournable de transformations numériques dans tous les secteurs et tous les secteurs.
Pour la révolution de la durabilité, nos contraintes environnementales et sociétales bien documentées ainsi que la pression croissante de multiples parties prenantes et les nouvelles technologies qui permettent des approches radicalement différentes créent le besoin de transformations tout aussi profondes en matière de durabilité.
Comme ce fut le cas avec le numérique, le rythme et la perturba- tion seront différents pour chaque industrie. Pourtant, la tendance est irréversible et elle atteint un point d'inflexion.
Cela se produit maintenant pour une foule de raisons. À un niveau de base, la consommation mondiale a augmenté massivement alors que de nombreuses ressources mondiales restent fixes et finies, ou seulement partiellement renouvelables. Dans certaines régions, la consommation dépasse la capacité d'approvisionnement durable – les fruits de mer en sont un bon exemple. Les conséquences négatives de l'activité des entreprises sont de plus en plus mesurées, visibles et scrutées. Les consommateurs, les gouvernements, les employés et les investisseurs accordent beaucoup plus d'attention et prennent beaucoup plus d'actions (voir la figure 1). Et de nouveaux modèles commerciaux durables dans certains secteurs aident les entreprises à surpasser leurs concurrents.
Les entreprises s'en soucient parce que les électeurs qui les intéressent s'en soucient
Que signifie cette inflexion pour les entreprises ? La portée de la durabilité s'étend pour englober un plus large éventail de menaces environnementales ainsi que des défis sociaux, économiques et de gouvernance, allant des impacts sur la santé des produits à l'équité raciale en passant par les droits des sexes à l'égalité alimentaire.
Deuxièmement, il accélère beaucoup plus vite que quiconque ne l'avait prévu. Le nombre de véhicules électriques a été multiplié par neuf depuis 2014.
Enfin, il perturbe les industries d'une manière qui n'aurait pas pu être imaginée il y a quelques années à peine, prêt à faire ce qu'Amazon a fait aux librairies, Airbnb a fait aux hôtels et Uber a fait aux taxis.
Qui aurait pu imaginer que les voitures électriques perturberaient l'industrie automobile, que les énergies renouvelables bouleverseraient l'industrie de l'énergie ou que Burger King vendrait son emblématique Whopper avec l'Impossible Burger à base de plantes ? De telles preuves de perturbation de la durabilité sont omniprésentes (voir Figure 2). Par exemple, le respect des futures mesures réglementaires potentielles, allant de la tarification complète de l'eau à des taxes carbone plus strictes, pourrait faire perdre jusqu'à 20 à 25 % de ses marges actuelles pour une entreprise de produits de consommation typique, selon les estimations de Bain & Company.
De nombreuses catégories sont perturbées par les tendances en matière de développement durable
Le problème est que trop peu d'entreprises prennent en compte les coûts potentiels de réglementations strictes ou d'autres grandes inconnues dans leurs visions à long terme. Ils ont instinctivement tendance à modeler un avenir qui ressemble plus ou moins à aujourd'hui. Il en va de même pour l'examen des opportunités. Du côté positif, la taille du marché des alternatives respectueuses de l'eau pour le shampooing, le revitalisant, le gel douche, le dentifrice et le savon pour les mains est estimée entre 30 et 60 milliards de dollars, par exemple. Pourtant, de nombreuses entreprises ne tiennent pas suffisamment compte de ces énormes opportunités lors de leur planification.
La révolution de la durabilité est imparable. Au cours de la récession mondiale de 2008-2009, beaucoup ont prédit que les entreprises ne donneraient pas la priorité à la durabilité en tant que composante non essentielle de leur activité. Cela ne s'est pas avéré être le cas – et ce ne sera pas non plus le cas avec la crise de Covid-19. La pandémie a déclenché des vents contraires qui menaçaient de limiter la réponse des entreprises à l'impératif de durabilité, alors que les entreprises luttaient pour maintenir leur assise et préserver les liquidités pour les coûts nécessaires à leur survie. Pourtant, au-delà de tout revers temporaire, la crise a créé des vents arrière à plus long terme. Par exemple, tout en révélant les faiblesses des opérations existantes, il a permis aux entreprises de raccourcir les chaînes d'approvisionnement et de les rendre plus transparentes, socialement responsables et respectueuses de l'environnement. Et, alors qu'elles réévaluaient leurs processus et leurs portefeuilles de produits pour des économies de coûts, certaines entreprises ont découvert que l'utilisation d'un objectif de durabilité les aidait à réduire leurs dépenses d'approvisionnement ainsi que leur empreinte environnementale. Par exemple, l'harmonisation des emballages a permis à une entreprise de biens de consommation d'économiser un peu plus de 10 % sur les coûts tout en réduisant considérablement les besoins en matériaux.
Le changement à venir dans les pools de profits
Longtemps en préparation, la durabilité a connu un tournant l'année dernière lorsque plus de 180 PDG ont signé la déclaration de Business Roundtable indiquant que les entreprises devraient s'engager à servir les intérêts de toutes les parties prenantes, à savoir les employés, les clients, les fournisseurs et les communautés où elles font des affaires. . Le capitalisme des parties prenantes est devenu le thème de l'événement principal du Forum économique mondial de 2020 à Davos, et le thème de 2021 devrait être la grande réinitialisation », un engagement conjoint urgent pour jeter les bases d'un système économique et social qui conduira à un plus juste, avenir durable et résilient.
Alors que la plupart des dirigeants soutiennent désormais les objectifs de développement durable et ont fait des progrès dans leurs efforts, de nombreux dirigeants savent qu'ils devront faire beaucoup plus. Ils doivent se préparer au jour où un prix du carbone de 20 $ la tonne grimpera à 75 $ la tonne en 2030, le niveau suggéré par le Fonds monétaire international, ou ils doivent planifier les autres forces externes uniques qui affecteront leur industrie spécifique. segment ou catégorie de produits. Ils doivent se préparer à l'éventualité où la technologie des satellites révélerait l'impact environnemental collectif de leurs opérations lointaines comme s'ils étaient à côté. Beaucoup ont l'impression de prendre du retard dans la course pour répondre aux demandes changeantes des consommateurs, à l'évolution de la législation, au développement de la technologie et aux besoins d'une planète en difficulté.
Toutes les transitions sont difficiles, mais il existe des preuves tangibles que celle-ci sera encore plus difficile. Notre recherche mondiale a révélé que seulement 12% de tous les efforts de changement d'entreprise réussissent pleinement, mais le taux de réussite des initiatives de développement durable est considérablement plus faible - il n'est que de 4% (voir Figure 3).
Malgré son urgence, le changement de durabilité s'avère plus difficile que d'autres types de changement
Pourtant, malgré ce bilan décourageant, il existe également des preuves d'un vaste potentiel de hausse. Tout comme pour le numérique, la durabilité déplace les pools de bénéfices pour ouvrir des industries de plusieurs milliards de dollars. La viande d'origine végétale pourrait représenter une entreprise de 140 milliards de dollars d'ici la fin de cette décennie, et le marché de la nutrition et du bien-être au détail pourrait atteindre 50 milliards de dollars d'ici 2025. La valeur marchande actuelle de la catégorie des boissons alternatives est de 13 milliards de dollars et augmente de 12 % par an. année, par exemple. Pourtant, de nombreuses entreprises ne tiennent pas suffisamment compte de ces énormes opportunités lors de leur planification. Le recyclage des plastiques en produits pourrait générer 50 milliards de dollars. Les marques de produits de consommation liés au développement durable connaissent désormais une croissance près de six fois plus rapide que les autres marques, et 73% des consommateurs mondiaux déclarent qu'ils modifieraient certainement ou probablement leurs habitudes de consommation pour réduire leur impact sur l'environnement, selon une étude Nielsen de 2018.
Au fur et à mesure qu'elle s'étend, s'accélère et perturbe, la révolution du développement durable oblige les entreprises à relever simultanément les défis existentiels et à saisir les opportunités.
Trouver un nouveau moteur de croissance
La durabilité défie les industries et ouvre des opportunités de quatre manières fondamentales.
Choix stratégiques. Lorsque les entreprises se tournent vers l'avenir, beaucoup verront que leur seule option pour devenir durable est de changer radicalement de direction, c'est-à-dire d'adopter l'état d'esprit « perturber ou être perturbé » qui a incité tant d'entreprises à se lancer dans la transformation numérique. Une enquête de Bain & Company a révélé que 90 % des entreprises ont le sentiment qu'elles doivent modifier au moins quelque peu leur modèle d'entreprise de base afin de fonctionner dans une économie véritablement durable, et 38 % pensent que leur modèle d'entreprise de base devra changer radicalement ( voir le Bain Brief Transforming Business for a Sustainable Economy »). Cette proportion est énorme si l'on considère la fréquence à laquelle les entreprises réinventent leur cœur de métier et le font avec succès.
Les entreprises devront apporter des changements qui affectent fondamentalement où jouer et comment gagner. Par exemple, tout comme l'émergence de fintechs innovantes a rapidement obligé les banques à déterminer comment modifier leur stratégie en conséquence, les entreprises de viande doivent devancer les habitudes changeantes de leurs clients. Qu'il s'agisse de protester contre les mauvais traitements infligés aux animaux, de s'inquiéter des risques pour la santé ou d'atténuer les émissions de carbone provenant de la production de viande, le nombre de végétaliens a augmenté de 600 % aux États-Unis de 2014 à 2017. En Allemagne et en Pologne, 1 jeune sur 10 les adultes de 16 à 24 ans suivaient un régime végétalien en 2017, et ce nombre est encore plus élevé en France.
Vion, un producteur de bœuf et de porc basé aux Pays-Bas, a changé d'orientation pour devenir un acteur du secteur à croissance rapide des substituts de viande, en s'appuyant sur les avancées technologiques qui rendent les substituts de viande et de protéines plus facilement disponibles. L'entreprise est désormais en passe de devenir une entreprise protéinée, avec la viande alternative comme prochain moteur de croissance.
Réinvention du produit. Tout comme le numérique a changé le paysage des produits avec tout, des nouveaux formats de musique aux nouvelles façons de diffuser des informations, la durabilité a ouvert la porte à de nouveaux produits qui soutiennent la réduction des déchets, la minimisation des émissions de carbone et l'amélioration du bien-être. Par exemple, le rayon des boissons des supermarchés d'aujourd'hui, avec sa sélection variée de kombucha, d'eau enrichie de vitamines, de substituts de lait à base de plantes et autres, est pratiquement méconnaissable d'il y a quelques années seulement. Il en va de même pour les nouveaux présentoirs de collations dans de nombreux dépanneurs urbains. Nous voyons également des acteurs de la boisson se diversifier dans une gamme de nouveaux mécanismes de distribution, comme le distributeur d'eau à domicile d'Evian.
Pour les entreprises innovantes de produits de consommation, la révolution du développement durable est une opportunité de développement. Par exemple, Unilever fabrique des pastilles de dentifrice dans des contenants réutilisables qui éliminent le besoin d'emballages en plastique, et Procter & Gamble vend des échantillons de savon qui deviennent des produits de nettoyage (savon pour les mains, shampoing, détergent à lessive) lorsque le consommateur ajoute de l'eau - le manque d'eau du produit signifie son emballage pèse nettement moins que les produits d'entretien traditionnels, ce qui réduit considérablement les émissions générées lors du transport.
Réinvention des opérations. Les avancées numériques telles que l'Internet des objets, avec ses appareils connectés capturant de grandes quantités de données, transforment les opérations dans pratiquement tous les secteurs. Maintenant, la durabilité fait de même.
Walmart savait qu'il lui faudrait revoir ses opérations pour respecter ses engagements en matière de durabilité environnementale.
Après avoir déjà bien progressé en magasin et auprès des fournisseurs, le géant de la distribution s'est penché sur l'impact sur les émissions du changement de mix de canaux. Il a mesuré ses émissions de gaz à effet de serre et ses coûts pour fournir une gamme de produits entre les magasins physiques et le canal de commerce électronique en pleine croissance. Parmi ses conclusions : le modèle de vente au détail physique est plus économe en carbone que le commerce électronique si le voyage est combiné à d'autres courses et pour toute taille de panier supérieure à trois articles ; expédier à la maison est plus efficace pour les petits paniers si vous n'allez pas sortir de toute façon. Ces informations permettent à Walmart d'inciter à des comportements plus économes en carbone tout en offrant un choix aux clients.
En outre, Walmart a identifié comment les détaillants peuvent atténuer les émissions du commerce électronique en réduisant les expéditions fractionnées et en encourageant le passage au canal le plus économe en carbone lorsque cela est possible. L'analyse a aidé le détaillant à pousser le comportement et les opérations de commerce électronique à atteindre ses objectifs de développement durable, y compris la croissance du commerce électronique.
Olam réinvente ses propres opérations et chaînes d'approvisionnement. L'entreprise agricole utilise son outil de développement durable AtSource pour permettre aux clients d'examiner la source d'approvisionnement des produits d'Olam dans le monde et de mesurer les impacts sur l'environnement, les communautés et les moyens de subsistance des agriculteurs. La société a initialement lancé l'outil pour une utilisation avec quatre produits, mais il se développe rapidement sur la base des premiers résultats.
En tant que niveau d'entrée, Olam fournit une évaluation des risques sociaux et environnementaux au niveau du pays. À un deuxième niveau, Olam travaille avec ses clients sur divers indicateurs de performance clés, dans des domaines tels que le genre, l'éducation, l'accès au marché, la tarification équitable, l'eau et les émissions de gaz à effet de serre. Les clients peuvent se connecter pour voir le parcours total du produit depuis la source jusqu'à leur usine. À un troisième niveau, Olam co-crée des programmes avec ses clients pour obtenir un impact positif net sur l'environnement et les communautés à grande échelle.
Pendant ce temps, même le numérique est perturbé par la durabilité, et la première vague de perturbateurs est confrontée au défi de réinventer les opérations. Les centres de données consomment 2 % de l'électricité mondiale, une quantité qui devrait atteindre 8 % d'ici 2030. C'est une situation qui a laissé les fournisseurs de services cloud aux prises avec des moyens de réduire la consommation d'énergie et les émissions de carbone qui en résultent.
Des partenariats innovants. Le besoin critique de capacités numériques a confronté les entreprises établies de tous les secteurs à une nouvelle réalité. Pour rester en affaires, ils devraient acheter, créer ou trouver des moyens créatifs de collaborer sur tout, de l'analyse des données au marketing numérique, rapidement. La durabilité s'accompagne du même impératif urgent. De plus en plus d'entreprises uniront leurs forces à celles de partenaires externes dans un effort accéléré pour développer les capacités désormais requises pour résoudre les problèmes de durabilité. Cela peut être avec des organisations non gouvernementales, avec des groupes industriels, les uns avec les autres, formant parfois des écosystèmes de durabilité.
Le Consumer Goods Forum, un réseau de 400 des plus grandes entreprises de biens de consommation dans 70 pays, travaille à la normalisation des étiquettes de date des aliments, une mesure qui pourrait aider à éliminer la confusion sur les dates de péremption et ainsi réduire le gaspillage alimentaire. L'Alliance de plusieurs milliards de dollars pour mettre fin aux déchets plastiques, fondée par de grandes entreprises telles que Chevron Phillips, Dow et Procter & Gamble, est une coalition de plus de 40 acteurs de la chaîne de valeur du plastique dont la mission est d'aider à mettre fin aux déchets plastiques. L'Alliance cherche à développer, déployer et mettre à l'échelle des solutions qui minimiseront et géreront les déchets plastiques, en mettant l'accent sur des projets d'infrastructure pour collecter et gérer les déchets et augmenter le recyclage, en particulier dans les pays en développement. L'Alliance travaille avec les gouvernements, les entreprises et les communautés pour soutenir les efforts de nettoyage des déchets plastiques déjà présents dans l'environnement.
Les partenariats s'étendent bien au-delà des associations industrielles. Par exemple, la société de livraison Loop fait équipe avec de grandes marques grand public, des détaillants, des fabricants, des municipalités et des petites entreprises dans plus de 20 pays. Loop home livre des produits comme Procter & Gamble, Unilever, PepsiCo et Danone dans des emballages qui peuvent être retournés et remplis encore et encore.
Adopter la durabilité
Les entreprises confrontées à une perturbation numérique ont appris que le rythme et l'ampleur du changement nécessitent un mélange d'améliorations mesurées ainsi que des paris radicaux. Il en est de même pour la durabilité. Le premier pas que toute entreprise doit faire est de comprendre à quel point sa stratégie de base est à l'épreuve du développement durable. Cela nécessite une évaluation sans restriction de l'état actuel de l'entreprise par rapport à ce qui est requis à la fois aujourd'hui et à l'avenir. La plupart des entreprises doivent le faire autour d'un ensemble de scénarios, en fixant une ambition pour chacun, puis en traçant les étapes du changement.
Envisagez aujourd'hui vers l'avant » et le futur vers l'arrière. Les entreprises gagnantes envisagent leurs options à la fois dans une perspective d'avenir et d'aujourd'hui. Le futur retour signifie que vous examinez les tendances perturbatrices pour pouvoir remettre en question votre réflexion, viser plus haut et peut-être prendre des mesures plus radicales. Mais vous aurez toujours envie de commencer votre effort aujourd'hui. Today Forward vous permet de voir ce que vous pouvez faire maintenant pour continuer à progresser par rapport aux tendances actuelles. La combinaison d'aujourd'hui et de demain vous met sur la bonne voie.
Travaillant en tandem, ces deux perspectives aident une entreprise à évaluer où elle veut se positionner pour être concurrentielle dans 10 ou 20 ans, les grands mouvements nécessaires pour y arriver et comment progresser sur les questions d'aujourd'hui. Aujourd'hui en avant et en arrière transmettent un sentiment d'orientation à long terme aux employés et aux autres parties prenantes, tout en articulant en même temps les premières mesures que l'organisation peut prendre pour commencer à avancer dans cette direction.
Par exemple, dans les entreprises de boissons alcoolisées, aujourd'hui, aller de l'avant en réponse aux principales tendances en matière de santé pourrait signifier reformuler les produits pour des alternatives à faible teneur en alcool ou sans alcool. Une approche tournée vers l'avenir, en revanche, impliquerait de redéfinir le bien-être et les loisirs pour l'industrie des boissons alcoolisées. La bière sans gluten de Sufferfest commercialisée comme boisson de récupération en est un exemple, et il existe des bières Dogfish brassées avec des superaliments/aliments riches en antioxydants.
Dans le domaine des déchets, une avancée d'aujourd'hui pourrait signifier changer les emballages existants, souvent en utilisant des déchets. Considérez les anneaux de six packs de Saltwater Brewery faits de déchets de blé et d'orge qui sont comestibles pour les poissons et ne prennent que deux à trois mois pour disparaître complètement de l'océan. Un exemple d'approche futuriste : des produits circulaires fabriqués à partir de déchets, comme les barres santé de ReGrained fabriquées à partir de drêches de brasseries.
Quantifiez les perturbations pour prendre des décisions plus éclairées. La plupart des dirigeants sont conscients des tendances en cours, mais il peut être difficile d'évaluer l'impact réel de ces tendances (positives ou négatives). Lorsque l'impact des tendances est quantifié et ancré dans les données, les entreprises peuvent passer à des décisions basées sur des faits, par exemple, elles peuvent voir comment le pool de bénéfices de leur catégorie de produits changera probablement au fil du temps. En développant à la fois une vision actuelle et future du pool de bénéfices, les entreprises constatent généralement une différence radicale. Ils peuvent détecter comment la part de marché peut évoluer parmi les acteurs de la chaîne de valeur, comment les marges peuvent évoluer et l'émergence de nouveaux segments ou acteurs qui peuvent même ne pas exister dans le bassin de profit actuel.
Les entreprises leaders conçoivent et quantifient de multiples visions du futur, par exemple une série de scénarios autour du coût futur du carbone. Ils peuvent déterminer combien d'argent est en jeu s'ils ne font rien, combien d'opportunités se présentent et définir un plan d'action, qu'il soit offensif ou défensif.
Utilisez des vagues » et des tremplins. Définir ce plan d'action devient un nouveau jeu. Traditionnellement, les entreprises développent un pipeline de projets avec des délais et des jalons définis. Certaines des entreprises les plus prospères ont toutefois remplacé cette approche en utilisant des vagues « et des tremplins » pour créer et communiquer une feuille de route. Les vagues sont les évolutions successives qui conduisent une entreprise vers l'avenir qu'elle envisage. Les tremplins sont destinés à transmettre l'idée que vous ne voyez pas la deuxième étape tant que vous n'avez pas franchi la première étape. La clé avance, pivote au besoin, puis avance à nouveau.
Walmart a commencé son parcours de développement durable en réduisant les emballages pour, par exemple, les camions jouets, un triple gain facile qui a permis d'économiser des arbres, des émissions de transport et de l'argent. Suite à ce succès, l'entreprise a approfondi son engagement et embrasse désormais des projets tels que la création d'un indice de durabilité pour récompenser les fournisseurs qui fournissent des produits et services durables.
Aligner les capacités et les mesures. Comme pour les transformations numériques, la transformation du développement durable nécessite de nouvelles capacités et la réalisation du modèle opérationnel et des changements organisationnels qui alignent votre entreprise sur sa nouvelle mission. Cela nécessite généralement l'acquisition de nouveaux talents. Tout comme les entreprises poursuivant une transformation numérique avaient besoin de scientifiques et d'ingénieurs des données, la durabilité soulève le besoin de personnes qui comprennent les émissions de carbone ainsi que d'experts en droits de l'homme ou en eau ; il faut aussi des comptables rompus à la quantification du capital naturel et social.
L'acquisition, le développement et le déploiement de talents en développement durable commencent en fait par la compréhension de vos lacunes en matière de capacités et par la détermination de la manière dont vous allez combler ces lacunes. Est-ce que ce sera de l'intérieur de l'organisation, ou de l'extérieur ? Est-ce quelque chose que vous feriez potentiellement dans le cadre d'un partenariat? Identifiez les nouvelles compétences et capacités requises et commencez à embaucher de manière sélective tout en éduquant et en améliorant les talents dans toute l'organisation.
Inévitablement, les mêmes entreprises qui ont récemment été aux prises avec (ou sont toujours aux prises avec) l'intégration de talents numériques avancés dans leur organisation sont désormais confrontées à la nécessité de faire une intégration similaire, parfois maladroite, de talents axés sur la mission dans des entreprises qui ont traditionnellement été plus commercialement concentré. Ce n'est pas toujours une transition facile. Cela peut être vrai dans les deux sens : les talents axés sur la mission peuvent irriter l'accent commercial incessant, mais les collègues en poste peuvent également trouver la transition difficile, car de nouvelles mesures leur demandent de se concentrer sur d'autres impacts, tels que le capital naturel et les résultats du capital social, en plus aux retours financiers.
Alors que la durabilité se développe, s'accélère et perturbe, elle oblige les entreprises de tous les secteurs à se regarder avec une honnêteté inébranlable afin de se préparer rapidement à offrir un avenir qu'elles n'auraient jamais pu imaginer. Garder le parallèle numérique à l'esprit peut les aider à progresser rapidement et avec audace dans la transformation à venir.

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