À la suite de la Grande Récession, un débat controversé a éclaté sur la question de savoir si l'austérité est utile ou nuisible à la croissance économique. Cette colonne compare les expériences des pays d'Asie de l'Est - dont les dirigeants ont réagi à la crise financière d'Asie de l'Est par une politique budgétaire expansionniste - avec celles des pays périphériques européens pendant la Grande Récession. Les auteurs soutiennent que ce fut une erreur pour les pays périphériques européens de passer de l'expansion budgétaire à la consolidation avant que leurs économies ne se soient redressées.
Dans le sillage de la Grande Récession, un débat controversé a éclaté sur la question de savoir si l'assainissement budgétaire, moins formellement connu sous le nom d'« austérité », est utile ou nuisible à la croissance économique. D'un côté, l'austérité est expansionniste lorsqu'elle est obtenue par des réductions de dépenses plutôt que par des hausses d'impôts (Alesina et Perotti 1995, Alesina et Ardagna 2010). Un autre point de vue, conforme aux prescriptions des manuels en matière de politique budgétaire anticyclique, suggère que l'assainissement budgétaire est préjudiciable à la croissance lorsqu'il est mis en œuvre en pleine crise (Blanchard et Leigh 2013). Les deux camps, cependant, ignorent la richesse des informations inhérentes à la comparaison des performances économiques des pays qui poursuivent l'austérité budgétaire avec ceux qui optent pour une voie différente.
Contrairement à la littérature précédente sur l'ajustement budgétaire, c'est précisément l'approche que nous adoptons dans un nouvel article, Two Tales of Adjustment: East Asian Lessons for European Growth » (Chari et Henry 2015). À environ une décennie d'intervalle, l'Asie de l'Est et l'Europe ont chacune été frappées par des récessions causées par un ensemble similaire de facteurs : des prêts excessifs (en particulier dans l'immobilier) entraînant une incidence élevée de prêts non performants et la faillite d'institutions financières, suivis d'une grave resserrement du crédit. Les dirigeants d'Asie de l'Est ont répondu par une politique budgétaire expansionniste classique, tandis que les dirigeants européens sont passés de l'expansion budgétaire à la consolidation avant que leurs économies en crise ne se soient redressées.
À l'aide d'une macro étude de cas dans l'esprit de l'approche d'expérimentation politique (voir Henry 2007, Henry et Miller 2009), nous exploitons les similitudes entre les causes de la crise financière asiatique de 1997-1998 et la crise mondiale de 2008-2009 - et les différences dans les réponses de politique économique - pour fournir un cadre dans lequel nous pouvons répondre de manière plus définitive à la question suivante : le passage important et brutal de la relance budgétaire à la consolidation budgétaire en Europe à un moment où la production continuait de baisser a-t-il causé sa reprise après la crise ? être plus lent et moins complet qu'il ne l'aurait été en l'absence de ce renversement de politique ?
Deux crises, deux réponses de politique budgétaire
Au début de la crise asiatique, les responsables du Fonds monétaire international (FMI) ont exhorté les gouvernements asiatiques à poursuivre l'assainissement budgétaire comme moyen d'améliorer le compte courant par une diminution de l'absorption, stabilisant ainsi la balance des paiements. Au bord de la perte d'accès au marché des capitaux et ayant désespérément besoin de liquidités, les pays asiatiques en crise se sont conformés à la prescription du FMI afin de recevoir des prêts d'urgence. Peu de temps après la signature des accords initiaux, le FMI est cependant revenu sur sa prescription initiale et a permis à ses clients d'Asie de l'Est d'augmenter leurs déficits en permettant aux stabilisateurs automatiques de s'installer.
L'approche politique en Europe après la crise mondiale était assez différente. Là, à partir de l'automne 2008, le FMI a encouragé les pays à rechercher des mesures de relance budgétaire. Deux ans plus tard, les gouvernements européens ont changé de tactique et se sont tournés vers l'austérité. Ils ont réduit les déficits budgétaires en tant que fraction du PIB et ont annoncé le pacte budgétaire européen en mars 2011. Le fait que l'Europe s'éloigne des mesures de relance pour adopter une position politique radicalement différente au milieu d'une crise dont les causes sont très similaires à celle de l'Asie nous permet de voir la trajectoire de la production en Asie comme indicateur de ce qui aurait pu se passer dans les pays périphériques de la Grèce, de l'Irlande, de l'Italie, du Portugal et de l'Espagne (GIIPS) si l'Europe avait maintenu le cap avec des mesures de relance.
Deux graphiques simples - l'un du déficit et l'autre de la croissance du PIB, tous deux tracés dans le temps d'un événement spécifique à la région - illustrent les différentes réponses politiques en Asie et en Europe et leurs conséquences sur la croissance. Le graphique 1 montre que l'Asie de l'Est a adopté une politique budgétaire relativement neutre à expansionniste au milieu et immédiatement après la crise. La figure 1 montre également l'approche sensiblement différente adoptée dans les pays de la périphérie européenne (GIIPS). Dans les GIIPS, les soldes budgétaires structurels et primaires se sont sensiblement accrus en 2008 et 2009. Cependant, à partir de 2010, le modus operandi de la politique économique européenne est passé de la relance à l'austérité. La représentation graphique du solde primaire corrigé du cycle (non illustré ici) révèle une tendance tout aussi abrupte alors que la région pivote vers l'austérité.
Le profil événementiel de la croissance du PIB dans les GIIPS contraste fortement avec le profil de l'Asie de l'Est. Alors que la production chute sous l'impact et que la récession s'aggrave la première année après le déclenchement de la crise, le rythme de la contraction ralentit la deuxième année, la croissance du PIB devenant légèrement moins négative. Mais plutôt que la croissance continue de se redresser comme elle l'a fait en Asie de l'Est, les économies GIIPS connaissent un « double creux », se contractant encore plus fortement au cours de l'année 3 et tombant à environ -2,5 % à l'année 4. La correspondance entre les composantes de ces trois -quart « W » et l'évolution de la politique budgétaire illustrée à la figure 1 fournissent des preuves prima facie solides que le soi-disant double creux a été déclenché par le basculement important et rapide de la relance à l'austérité après la deuxième année.
Bien sûr, il existe de nombreuses raisons pour lesquelles ces observations préliminaires doivent être interprétées avec prudence. Premièrement, contrairement à la crise mondiale de 2008-2009, la crise de l'Asie de l'Est a commencé à la périphérie de l'économie mondiale et n'a jamais complètement pénétré le cœur, de sorte que la poursuite de la croissance dans les économies avancées pourrait servir de tampon pour soutenir une croissance rapide des exportations. reprise orientée vers l'Asie. Deuxièmement, en termes de conditions macroéconomiques initiales, les pays d'Asie de l'Est avaient accumulé des excédents en menant une politique budgétaire anticyclique ; ils avaient des ratios dette/PIB bien inférieurs avant la crise et donc un coussin budgétaire plus important pour absorber l'impact de leur crise que les pays européens au début de la Grande Récession. Troisièmement, en plus de permettre aux stabilisateurs budgétaires automatiques tels que l'expansion des dépenses du filet de sécurité sociale de se déclencher, l'ajustement des prix - en particulier le taux de change - a joué un rôle central dans la reprise rapide de la production en Asie de l'Est.
Malgré ces mises en garde, nos résultats fournissent des preuves substantielles que l'assainissement budgétaire en Europe a exercé un impact négatif puissant sur la croissance. Dans l'ensemble, les tests t des différences de différences confirment l'histoire visuelle simple des figures 1 et 2. Les tests t des différences de différences sur le chômage sont également cohérents avec les résultats de la croissance, et tous nos résultats sont robustes à d'autres délais. pour les fenêtres pré- et post-pivot. Les estimations de régression de panel qui contrôlent les effets fixes par pays, les variations des taux de change et les différences dans les ratios dette/PIB confirment que le changement d'orientation budgétaire de la relance à l'austérité a eu un impact négatif et statistiquement significatif sur la croissance du PIB réel en Europe. En Asie de l'Est, l'impact de la politique budgétaire est évident sur l'impact pendant et après la crise, et a eu un effet statistiquement significatif et positif sur la croissance du PIB réel dans la période post-crise.
Conclusion
La reprise de l'Asie après la crise financière a été plus rapide et plus robuste que celle de l'Europe, et la décision des décideurs politiques des deux régions d'adopter des stratégies budgétaires très différentes fournit une explication majeure de cette situation. Bien que l'impact sur la croissance et l'emploi du basculement de l'Europe vers l'austérité ait pu être exacerbé par l'absence d'autres leviers politiques tels que la flexibilité du taux de change et l'indépendance de la politique monétaire, les données semblent corroborer la sagesse d'une politique budgétaire anticyclique. En dégageant des excédents lorsque les temps sont bons, les gouvernements peuvent accumuler un stock de financement qui leur permet de dépenser, de stimuler la demande globale et d'amortir le coup lorsque l'économie subit un choc négatif. La comparaison des reprises divergentes en Europe et en Asie de l'Est permet également de conclure qu'en réponse à des crises similaires, ce n'est pas seulement l'ampleur de la relance budgétaire qui importe, mais aussi sa variabilité et sa persistance. Alors que la réduction brutale du déficit peut être la stratégie optimale pour équilibrer le budget dans certaines circonstances, à d'autres occasions, une voie graduelle vers la reprise et l'élimination du déficit peut constituer la ligne de conduite la plus prudente et la plus productive.
vendredi 22 juillet 2022
Leçons d'Asie de l'Est pour l'Europe
mardi 30 novembre 2021
L'économie politique de l'Inde
La prévision des résultats des élections en Inde est une activité dangereuse; les déduire des performances économiques est encore plus dangereux.
En se basant sur la croissance du revenu par habitant, on pourrait prédire une victoire retentissante pour l'Alliance Progressiste Unie dirigée par le Parti au pouvoir (UPA).
À 7,4%, la croissance du revenu par habitant au cours des quatre premières années de la règle de l'UPA a été de loin la plus élevée de toute période de quatre ans dans l'histoire de l'Inde après l'indépendance.
Pourtant, si l'électorat s'en remet à la contribution que le gouvernement actuel a apportée à l'accélération de la croissance des revenus, ce dernier subirait sa pire défaite.
Le gouvernement de l'UPA a peut-être fait le moins de tous les gouvernements depuis l'administration du Congrès dirigée par Narasimha Rao en 1991 pour faire avancer les réformes économiques.
Au départ, il s'est engagé à ne pas réformer les lois archaïques du travail de l'Inde. Malheureusement, il n'a pas non plus réussi à exécuter ses tâches dans les domaines qui lui avaient été hautement prioritaires.
Réponses peu claires
Au début de son mandat, l'UPA avait identifié la réforme des retraites, la poursuite de l'ouverture du secteur des assurances et le renforcement rapide des infrastructures du pays comme des domaines hautement prioritaires.
Plus de quatre ans plus tard, la législation portant création d'une autorité de régulation des retraites et portant la part des investisseurs étrangers de 26% à 49% languit au Parlement.
Dans le domaine des infrastructures sans controverse, le gouvernement a perdu l'élan que son prédécesseur, le gouvernement de la National Democratic Alliance (NDA), dirigé par le BJP, avait atteint.
Même la libéralisation du commerce, qui s'est fortement accélérée sous le gouvernement de la NDA et a été initialement poursuivie par l'UPA, est au point mort dans les deux derniers budgets.
Un système national coûteux de garantie de l'emploi rural, une ouverture supplémentaire aux investissements étrangers dans le secteur des télécommunications, la construction de nouveaux aéroports à Bangalore et à Hyderabad, et la création d'une autorité de sécurité et de normalisation des aliments et d'une commission de la concurrence après quatre années difficiles restent les principaux réalisations du gouvernement.
Les excellentes performances de l'économie bénéficieront-elles à l'UPA? Ou sa quasi-paralysie dans la poursuite des réformes lui fera-t-elle mal?
Au moins, l'expérience passée n'offre pas de réponse affirmative en termes clairs.
Le gouvernement de M. Rao, arrivé au pouvoir en juin 1991, est réputé avoir lancé les réformes économiques les plus ambitieuses et les plus systématiques.
Les réformes ont non seulement stabilisé l'économie après la crise de la balance des paiements de 1991, mais elles ont également généré la forte croissance de 6,5% par an au cours des trois dernières années de son mandat.
Pourtant, il a perdu les élections de 1996.
Dans la même veine, dirigé par le Premier ministre Atal Behari Vajpayee, le gouvernement NDA dirigé par le BJP a entrepris des réformes massives dans pratiquement tous les domaines de l'activité économique au cours de son mandat de 1998 à 2004.
Ces réformes ont contribué de manière significative au passage du taux de croissance de l'Inde à la trajectoire de croissance actuelle de 8% à 9%. Au cours du dernier exercice du gouvernement de la NDA, 2003-2004, l'économie a progressé de 8,5%.
Pourtant, le gouvernement de la NDA a perdu le pouvoir à l'UPA.
L'opinion populaire est que la NDA a perdu les élections parce que ses réformes, mises en évidence via son slogan India Shining »pendant la campagne électorale, ont principalement profité à l'Inde urbanisée et industrialisée et laissé les ruraux pauvres derrière.
Mais ce point de vue ne résiste guère à un examen minutieux: selon les preuves disponibles, la proportion de pauvres en dessous du seuil de pauvreté a considérablement diminué dans les zones rurales et urbaines sous le règne de M. Vajpayee.
Les inégalités régionales et la fracture entre les zones rurales et urbaines ont augmenté, comme cela s'est produit dans tous les pays connaissant une croissance rapide à faible niveau de développement, pour la simple raison que la croissance rapide se concentre dans une poignée d'agglomérations urbaines.
Mais cela n'a pas non plus influencé le résultat des élections: il n'y avait ni clivage urbain-rural ni régional dans le mode de scrutin.
Le NDA dirigé par le BJP a perdu dans les États plus riches de l'Andhra Pradesh et du Tamil Nadu tout en gagnant dans les États les plus pauvres du Rajasthan, du Madhya Pradesh et du Chhattisgarh.
Dans le premier groupe d'États, il a perdu dans les zones rurales et urbaines tandis que dans le dernier groupe, il a gagné dans les deux.
Au cours des dernières élections, deux facteurs semblent avoir influencé de manière critique le résultat final: la formation d'une coalition et l'anti-titularisation au niveau de l'État.
Aujourd'hui, le Congrès ne dispose que de 153 des 272 sièges dont il a besoin pour une majorité au Parlement. L'UPA se compose de 11 partis et a encore besoin du soutien extérieur d'une demi-douzaine d'autres partis pour obtenir la majorité.
Un exemple dramatique de l'importance de la politique de coalition est fourni par le rôle joué par le parti régional du sud, le DMK, en 2004.
Il avait été avec la NDA lors des élections de 1999 mais avait changé d'allégeance à l'UPA lors des élections de 2004. Ses 16 sièges, soustraits de la NDA et ajoutés à l'UPA, ont fourni l'équilibre des votes dont l'UPA avait besoin pour le gouvernement.
Ces dernières années, les électeurs n'ont rendu les gouvernements des États au pouvoir que lorsque ces derniers ont assuré une bonne gestion décisive et amélioré sensiblement le niveau de vie.
Par conséquent, Delhi, le Madhya Pradesh et le Gujarat représentent une poignée de cas dans lesquels l'électorat a renvoyé les gouvernements en place au pouvoir.
lundi 6 septembre 2021
L'avenir est dans la durabilité
La révolution du développement durable arrive plus vite que prévu par de nombreuses entreprises, et elle s'étend pour inclure un plus large éventail de questions environnementales et sociales. Il modifie également les pools de bénéfices, remettant en cause les rendements historiquement élevés dans certains domaines tout en ouvrant des opportunités d'un milliard de dollars dans d'autres. Aucune industrie n'est à l'abri de ces changements.
La plupart des dirigeants soutiennent désormais les objectifs de développement durable (et ont fait quelques progrès). Mais avec un taux de réussite mondial des initiatives de développement durable à seulement 4 %, de nombreux dirigeants savent qu'ils doivent faire beaucoup plus.
Pour relever les défis et saisir les opportunités, les entreprises doivent opérer des changements stratégiques drastiques et réinventer leurs produits et leurs opérations, tout en créant des partenariats innovants pour accélérer les résultats et augmenter les chances de succès.
Semblable à la révolution numérique avant elle, la révolution de la durabilité change tout.
Pendant la révolution numérique, la vérité objective de la loi de Moore ainsi que la portabilité croissante des appareils intelligents et une explosion des données disponibles se sont combinées pour créer un besoin incontournable de transformations numériques dans tous les secteurs et tous les secteurs.
Pour la révolution de la durabilité, nos contraintes environnementales et sociétales bien documentées ainsi que la pression croissante de multiples parties prenantes et les nouvelles technologies qui permettent des approches radicalement différentes créent le besoin de transformations tout aussi profondes en matière de durabilité.
Comme ce fut le cas avec le numérique, le rythme et la perturba- tion seront différents pour chaque industrie. Pourtant, la tendance est irréversible et elle atteint un point d'inflexion.
Cela se produit maintenant pour une foule de raisons. À un niveau de base, la consommation mondiale a augmenté massivement alors que de nombreuses ressources mondiales restent fixes et finies, ou seulement partiellement renouvelables. Dans certaines régions, la consommation dépasse la capacité d'approvisionnement durable – les fruits de mer en sont un bon exemple. Les conséquences négatives de l'activité des entreprises sont de plus en plus mesurées, visibles et scrutées. Les consommateurs, les gouvernements, les employés et les investisseurs accordent beaucoup plus d'attention et prennent beaucoup plus d'actions (voir la figure 1). Et de nouveaux modèles commerciaux durables dans certains secteurs aident les entreprises à surpasser leurs concurrents.
Les entreprises s'en soucient parce que les électeurs qui les intéressent s'en soucient
Que signifie cette inflexion pour les entreprises ? La portée de la durabilité s'étend pour englober un plus large éventail de menaces environnementales ainsi que des défis sociaux, économiques et de gouvernance, allant des impacts sur la santé des produits à l'équité raciale en passant par les droits des sexes à l'égalité alimentaire.
Deuxièmement, il accélère beaucoup plus vite que quiconque ne l'avait prévu. Le nombre de véhicules électriques a été multiplié par neuf depuis 2014.
Enfin, il perturbe les industries d'une manière qui n'aurait pas pu être imaginée il y a quelques années à peine, prêt à faire ce qu'Amazon a fait aux librairies, Airbnb a fait aux hôtels et Uber a fait aux taxis.
Qui aurait pu imaginer que les voitures électriques perturberaient l'industrie automobile, que les énergies renouvelables bouleverseraient l'industrie de l'énergie ou que Burger King vendrait son emblématique Whopper avec l'Impossible Burger à base de plantes ? De telles preuves de perturbation de la durabilité sont omniprésentes (voir Figure 2). Par exemple, le respect des futures mesures réglementaires potentielles, allant de la tarification complète de l'eau à des taxes carbone plus strictes, pourrait faire perdre jusqu'à 20 à 25 % de ses marges actuelles pour une entreprise de produits de consommation typique, selon les estimations de Bain & Company.
De nombreuses catégories sont perturbées par les tendances en matière de développement durable
Le problème est que trop peu d'entreprises prennent en compte les coûts potentiels de réglementations strictes ou d'autres grandes inconnues dans leurs visions à long terme. Ils ont instinctivement tendance à modeler un avenir qui ressemble plus ou moins à aujourd'hui. Il en va de même pour l'examen des opportunités. Du côté positif, la taille du marché des alternatives respectueuses de l'eau pour le shampooing, le revitalisant, le gel douche, le dentifrice et le savon pour les mains est estimée entre 30 et 60 milliards de dollars, par exemple. Pourtant, de nombreuses entreprises ne tiennent pas suffisamment compte de ces énormes opportunités lors de leur planification.
La révolution de la durabilité est imparable. Au cours de la récession mondiale de 2008-2009, beaucoup ont prédit que les entreprises ne donneraient pas la priorité à la durabilité en tant que composante non essentielle de leur activité. Cela ne s'est pas avéré être le cas – et ce ne sera pas non plus le cas avec la crise de Covid-19. La pandémie a déclenché des vents contraires qui menaçaient de limiter la réponse des entreprises à l'impératif de durabilité, alors que les entreprises luttaient pour maintenir leur assise et préserver les liquidités pour les coûts nécessaires à leur survie. Pourtant, au-delà de tout revers temporaire, la crise a créé des vents arrière à plus long terme. Par exemple, tout en révélant les faiblesses des opérations existantes, il a permis aux entreprises de raccourcir les chaînes d'approvisionnement et de les rendre plus transparentes, socialement responsables et respectueuses de l'environnement. Et, alors qu'elles réévaluaient leurs processus et leurs portefeuilles de produits pour des économies de coûts, certaines entreprises ont découvert que l'utilisation d'un objectif de durabilité les aidait à réduire leurs dépenses d'approvisionnement ainsi que leur empreinte environnementale. Par exemple, l'harmonisation des emballages a permis à une entreprise de biens de consommation d'économiser un peu plus de 10 % sur les coûts tout en réduisant considérablement les besoins en matériaux.
Le changement à venir dans les pools de profits
Longtemps en préparation, la durabilité a connu un tournant l'année dernière lorsque plus de 180 PDG ont signé la déclaration de Business Roundtable indiquant que les entreprises devraient s'engager à servir les intérêts de toutes les parties prenantes, à savoir les employés, les clients, les fournisseurs et les communautés où elles font des affaires. . Le capitalisme des parties prenantes est devenu le thème de l'événement principal du Forum économique mondial de 2020 à Davos, et le thème de 2021 devrait être la grande réinitialisation », un engagement conjoint urgent pour jeter les bases d'un système économique et social qui conduira à un plus juste, avenir durable et résilient.
Alors que la plupart des dirigeants soutiennent désormais les objectifs de développement durable et ont fait des progrès dans leurs efforts, de nombreux dirigeants savent qu'ils devront faire beaucoup plus. Ils doivent se préparer au jour où un prix du carbone de 20 $ la tonne grimpera à 75 $ la tonne en 2030, le niveau suggéré par le Fonds monétaire international, ou ils doivent planifier les autres forces externes uniques qui affecteront leur industrie spécifique. segment ou catégorie de produits. Ils doivent se préparer à l'éventualité où la technologie des satellites révélerait l'impact environnemental collectif de leurs opérations lointaines comme s'ils étaient à côté. Beaucoup ont l'impression de prendre du retard dans la course pour répondre aux demandes changeantes des consommateurs, à l'évolution de la législation, au développement de la technologie et aux besoins d'une planète en difficulté.
Toutes les transitions sont difficiles, mais il existe des preuves tangibles que celle-ci sera encore plus difficile. Notre recherche mondiale a révélé que seulement 12% de tous les efforts de changement d'entreprise réussissent pleinement, mais le taux de réussite des initiatives de développement durable est considérablement plus faible - il n'est que de 4% (voir Figure 3).
Malgré son urgence, le changement de durabilité s'avère plus difficile que d'autres types de changement
Pourtant, malgré ce bilan décourageant, il existe également des preuves d'un vaste potentiel de hausse. Tout comme pour le numérique, la durabilité déplace les pools de bénéfices pour ouvrir des industries de plusieurs milliards de dollars. La viande d'origine végétale pourrait représenter une entreprise de 140 milliards de dollars d'ici la fin de cette décennie, et le marché de la nutrition et du bien-être au détail pourrait atteindre 50 milliards de dollars d'ici 2025. La valeur marchande actuelle de la catégorie des boissons alternatives est de 13 milliards de dollars et augmente de 12 % par an. année, par exemple. Pourtant, de nombreuses entreprises ne tiennent pas suffisamment compte de ces énormes opportunités lors de leur planification. Le recyclage des plastiques en produits pourrait générer 50 milliards de dollars. Les marques de produits de consommation liés au développement durable connaissent désormais une croissance près de six fois plus rapide que les autres marques, et 73% des consommateurs mondiaux déclarent qu'ils modifieraient certainement ou probablement leurs habitudes de consommation pour réduire leur impact sur l'environnement, selon une étude Nielsen de 2018.
Au fur et à mesure qu'elle s'étend, s'accélère et perturbe, la révolution du développement durable oblige les entreprises à relever simultanément les défis existentiels et à saisir les opportunités.
Trouver un nouveau moteur de croissance
La durabilité défie les industries et ouvre des opportunités de quatre manières fondamentales.
Choix stratégiques. Lorsque les entreprises se tournent vers l'avenir, beaucoup verront que leur seule option pour devenir durable est de changer radicalement de direction, c'est-à-dire d'adopter l'état d'esprit « perturber ou être perturbé » qui a incité tant d'entreprises à se lancer dans la transformation numérique. Une enquête de Bain & Company a révélé que 90 % des entreprises ont le sentiment qu'elles doivent modifier au moins quelque peu leur modèle d'entreprise de base afin de fonctionner dans une économie véritablement durable, et 38 % pensent que leur modèle d'entreprise de base devra changer radicalement ( voir le Bain Brief Transforming Business for a Sustainable Economy »). Cette proportion est énorme si l'on considère la fréquence à laquelle les entreprises réinventent leur cœur de métier et le font avec succès.
Les entreprises devront apporter des changements qui affectent fondamentalement où jouer et comment gagner. Par exemple, tout comme l'émergence de fintechs innovantes a rapidement obligé les banques à déterminer comment modifier leur stratégie en conséquence, les entreprises de viande doivent devancer les habitudes changeantes de leurs clients. Qu'il s'agisse de protester contre les mauvais traitements infligés aux animaux, de s'inquiéter des risques pour la santé ou d'atténuer les émissions de carbone provenant de la production de viande, le nombre de végétaliens a augmenté de 600 % aux États-Unis de 2014 à 2017. En Allemagne et en Pologne, 1 jeune sur 10 les adultes de 16 à 24 ans suivaient un régime végétalien en 2017, et ce nombre est encore plus élevé en France.
Vion, un producteur de bœuf et de porc basé aux Pays-Bas, a changé d'orientation pour devenir un acteur du secteur à croissance rapide des substituts de viande, en s'appuyant sur les avancées technologiques qui rendent les substituts de viande et de protéines plus facilement disponibles. L'entreprise est désormais en passe de devenir une entreprise protéinée, avec la viande alternative comme prochain moteur de croissance.
Réinvention du produit. Tout comme le numérique a changé le paysage des produits avec tout, des nouveaux formats de musique aux nouvelles façons de diffuser des informations, la durabilité a ouvert la porte à de nouveaux produits qui soutiennent la réduction des déchets, la minimisation des émissions de carbone et l'amélioration du bien-être. Par exemple, le rayon des boissons des supermarchés d'aujourd'hui, avec sa sélection variée de kombucha, d'eau enrichie de vitamines, de substituts de lait à base de plantes et autres, est pratiquement méconnaissable d'il y a quelques années seulement. Il en va de même pour les nouveaux présentoirs de collations dans de nombreux dépanneurs urbains. Nous voyons également des acteurs de la boisson se diversifier dans une gamme de nouveaux mécanismes de distribution, comme le distributeur d'eau à domicile d'Evian.
Pour les entreprises innovantes de produits de consommation, la révolution du développement durable est une opportunité de développement. Par exemple, Unilever fabrique des pastilles de dentifrice dans des contenants réutilisables qui éliminent le besoin d'emballages en plastique, et Procter & Gamble vend des échantillons de savon qui deviennent des produits de nettoyage (savon pour les mains, shampoing, détergent à lessive) lorsque le consommateur ajoute de l'eau - le manque d'eau du produit signifie son emballage pèse nettement moins que les produits d'entretien traditionnels, ce qui réduit considérablement les émissions générées lors du transport.
Réinvention des opérations. Les avancées numériques telles que l'Internet des objets, avec ses appareils connectés capturant de grandes quantités de données, transforment les opérations dans pratiquement tous les secteurs. Maintenant, la durabilité fait de même.
Walmart savait qu'il lui faudrait revoir ses opérations pour respecter ses engagements en matière de durabilité environnementale.
Après avoir déjà bien progressé en magasin et auprès des fournisseurs, le géant de la distribution s'est penché sur l'impact sur les émissions du changement de mix de canaux. Il a mesuré ses émissions de gaz à effet de serre et ses coûts pour fournir une gamme de produits entre les magasins physiques et le canal de commerce électronique en pleine croissance. Parmi ses conclusions : le modèle de vente au détail physique est plus économe en carbone que le commerce électronique si le voyage est combiné à d'autres courses et pour toute taille de panier supérieure à trois articles ; expédier à la maison est plus efficace pour les petits paniers si vous n'allez pas sortir de toute façon. Ces informations permettent à Walmart d'inciter à des comportements plus économes en carbone tout en offrant un choix aux clients.
En outre, Walmart a identifié comment les détaillants peuvent atténuer les émissions du commerce électronique en réduisant les expéditions fractionnées et en encourageant le passage au canal le plus économe en carbone lorsque cela est possible. L'analyse a aidé le détaillant à pousser le comportement et les opérations de commerce électronique à atteindre ses objectifs de développement durable, y compris la croissance du commerce électronique.
Olam réinvente ses propres opérations et chaînes d'approvisionnement. L'entreprise agricole utilise son outil de développement durable AtSource pour permettre aux clients d'examiner la source d'approvisionnement des produits d'Olam dans le monde et de mesurer les impacts sur l'environnement, les communautés et les moyens de subsistance des agriculteurs. La société a initialement lancé l'outil pour une utilisation avec quatre produits, mais il se développe rapidement sur la base des premiers résultats.
En tant que niveau d'entrée, Olam fournit une évaluation des risques sociaux et environnementaux au niveau du pays. À un deuxième niveau, Olam travaille avec ses clients sur divers indicateurs de performance clés, dans des domaines tels que le genre, l'éducation, l'accès au marché, la tarification équitable, l'eau et les émissions de gaz à effet de serre. Les clients peuvent se connecter pour voir le parcours total du produit depuis la source jusqu'à leur usine. À un troisième niveau, Olam co-crée des programmes avec ses clients pour obtenir un impact positif net sur l'environnement et les communautés à grande échelle.
Pendant ce temps, même le numérique est perturbé par la durabilité, et la première vague de perturbateurs est confrontée au défi de réinventer les opérations. Les centres de données consomment 2 % de l'électricité mondiale, une quantité qui devrait atteindre 8 % d'ici 2030. C'est une situation qui a laissé les fournisseurs de services cloud aux prises avec des moyens de réduire la consommation d'énergie et les émissions de carbone qui en résultent.
Des partenariats innovants. Le besoin critique de capacités numériques a confronté les entreprises établies de tous les secteurs à une nouvelle réalité. Pour rester en affaires, ils devraient acheter, créer ou trouver des moyens créatifs de collaborer sur tout, de l'analyse des données au marketing numérique, rapidement. La durabilité s'accompagne du même impératif urgent. De plus en plus d'entreprises uniront leurs forces à celles de partenaires externes dans un effort accéléré pour développer les capacités désormais requises pour résoudre les problèmes de durabilité. Cela peut être avec des organisations non gouvernementales, avec des groupes industriels, les uns avec les autres, formant parfois des écosystèmes de durabilité.
Le Consumer Goods Forum, un réseau de 400 des plus grandes entreprises de biens de consommation dans 70 pays, travaille à la normalisation des étiquettes de date des aliments, une mesure qui pourrait aider à éliminer la confusion sur les dates de péremption et ainsi réduire le gaspillage alimentaire. L'Alliance de plusieurs milliards de dollars pour mettre fin aux déchets plastiques, fondée par de grandes entreprises telles que Chevron Phillips, Dow et Procter & Gamble, est une coalition de plus de 40 acteurs de la chaîne de valeur du plastique dont la mission est d'aider à mettre fin aux déchets plastiques. L'Alliance cherche à développer, déployer et mettre à l'échelle des solutions qui minimiseront et géreront les déchets plastiques, en mettant l'accent sur des projets d'infrastructure pour collecter et gérer les déchets et augmenter le recyclage, en particulier dans les pays en développement. L'Alliance travaille avec les gouvernements, les entreprises et les communautés pour soutenir les efforts de nettoyage des déchets plastiques déjà présents dans l'environnement.
Les partenariats s'étendent bien au-delà des associations industrielles. Par exemple, la société de livraison Loop fait équipe avec de grandes marques grand public, des détaillants, des fabricants, des municipalités et des petites entreprises dans plus de 20 pays. Loop home livre des produits comme Procter & Gamble, Unilever, PepsiCo et Danone dans des emballages qui peuvent être retournés et remplis encore et encore.
Adopter la durabilité
Les entreprises confrontées à une perturbation numérique ont appris que le rythme et l'ampleur du changement nécessitent un mélange d'améliorations mesurées ainsi que des paris radicaux. Il en est de même pour la durabilité. Le premier pas que toute entreprise doit faire est de comprendre à quel point sa stratégie de base est à l'épreuve du développement durable. Cela nécessite une évaluation sans restriction de l'état actuel de l'entreprise par rapport à ce qui est requis à la fois aujourd'hui et à l'avenir. La plupart des entreprises doivent le faire autour d'un ensemble de scénarios, en fixant une ambition pour chacun, puis en traçant les étapes du changement.
Envisagez aujourd'hui vers l'avant » et le futur vers l'arrière. Les entreprises gagnantes envisagent leurs options à la fois dans une perspective d'avenir et d'aujourd'hui. Le futur retour signifie que vous examinez les tendances perturbatrices pour pouvoir remettre en question votre réflexion, viser plus haut et peut-être prendre des mesures plus radicales. Mais vous aurez toujours envie de commencer votre effort aujourd'hui. Today Forward vous permet de voir ce que vous pouvez faire maintenant pour continuer à progresser par rapport aux tendances actuelles. La combinaison d'aujourd'hui et de demain vous met sur la bonne voie.
Travaillant en tandem, ces deux perspectives aident une entreprise à évaluer où elle veut se positionner pour être concurrentielle dans 10 ou 20 ans, les grands mouvements nécessaires pour y arriver et comment progresser sur les questions d'aujourd'hui. Aujourd'hui en avant et en arrière transmettent un sentiment d'orientation à long terme aux employés et aux autres parties prenantes, tout en articulant en même temps les premières mesures que l'organisation peut prendre pour commencer à avancer dans cette direction.
Par exemple, dans les entreprises de boissons alcoolisées, aujourd'hui, aller de l'avant en réponse aux principales tendances en matière de santé pourrait signifier reformuler les produits pour des alternatives à faible teneur en alcool ou sans alcool. Une approche tournée vers l'avenir, en revanche, impliquerait de redéfinir le bien-être et les loisirs pour l'industrie des boissons alcoolisées. La bière sans gluten de Sufferfest commercialisée comme boisson de récupération en est un exemple, et il existe des bières Dogfish brassées avec des superaliments/aliments riches en antioxydants.
Dans le domaine des déchets, une avancée d'aujourd'hui pourrait signifier changer les emballages existants, souvent en utilisant des déchets. Considérez les anneaux de six packs de Saltwater Brewery faits de déchets de blé et d'orge qui sont comestibles pour les poissons et ne prennent que deux à trois mois pour disparaître complètement de l'océan. Un exemple d'approche futuriste : des produits circulaires fabriqués à partir de déchets, comme les barres santé de ReGrained fabriquées à partir de drêches de brasseries.
Quantifiez les perturbations pour prendre des décisions plus éclairées. La plupart des dirigeants sont conscients des tendances en cours, mais il peut être difficile d'évaluer l'impact réel de ces tendances (positives ou négatives). Lorsque l'impact des tendances est quantifié et ancré dans les données, les entreprises peuvent passer à des décisions basées sur des faits, par exemple, elles peuvent voir comment le pool de bénéfices de leur catégorie de produits changera probablement au fil du temps. En développant à la fois une vision actuelle et future du pool de bénéfices, les entreprises constatent généralement une différence radicale. Ils peuvent détecter comment la part de marché peut évoluer parmi les acteurs de la chaîne de valeur, comment les marges peuvent évoluer et l'émergence de nouveaux segments ou acteurs qui peuvent même ne pas exister dans le bassin de profit actuel.
Les entreprises leaders conçoivent et quantifient de multiples visions du futur, par exemple une série de scénarios autour du coût futur du carbone. Ils peuvent déterminer combien d'argent est en jeu s'ils ne font rien, combien d'opportunités se présentent et définir un plan d'action, qu'il soit offensif ou défensif.
Utilisez des vagues » et des tremplins. Définir ce plan d'action devient un nouveau jeu. Traditionnellement, les entreprises développent un pipeline de projets avec des délais et des jalons définis. Certaines des entreprises les plus prospères ont toutefois remplacé cette approche en utilisant des vagues « et des tremplins » pour créer et communiquer une feuille de route. Les vagues sont les évolutions successives qui conduisent une entreprise vers l'avenir qu'elle envisage. Les tremplins sont destinés à transmettre l'idée que vous ne voyez pas la deuxième étape tant que vous n'avez pas franchi la première étape. La clé avance, pivote au besoin, puis avance à nouveau.
Walmart a commencé son parcours de développement durable en réduisant les emballages pour, par exemple, les camions jouets, un triple gain facile qui a permis d'économiser des arbres, des émissions de transport et de l'argent. Suite à ce succès, l'entreprise a approfondi son engagement et embrasse désormais des projets tels que la création d'un indice de durabilité pour récompenser les fournisseurs qui fournissent des produits et services durables.
Aligner les capacités et les mesures. Comme pour les transformations numériques, la transformation du développement durable nécessite de nouvelles capacités et la réalisation du modèle opérationnel et des changements organisationnels qui alignent votre entreprise sur sa nouvelle mission. Cela nécessite généralement l'acquisition de nouveaux talents. Tout comme les entreprises poursuivant une transformation numérique avaient besoin de scientifiques et d'ingénieurs des données, la durabilité soulève le besoin de personnes qui comprennent les émissions de carbone ainsi que d'experts en droits de l'homme ou en eau ; il faut aussi des comptables rompus à la quantification du capital naturel et social.
L'acquisition, le développement et le déploiement de talents en développement durable commencent en fait par la compréhension de vos lacunes en matière de capacités et par la détermination de la manière dont vous allez combler ces lacunes. Est-ce que ce sera de l'intérieur de l'organisation, ou de l'extérieur ? Est-ce quelque chose que vous feriez potentiellement dans le cadre d'un partenariat? Identifiez les nouvelles compétences et capacités requises et commencez à embaucher de manière sélective tout en éduquant et en améliorant les talents dans toute l'organisation.
Inévitablement, les mêmes entreprises qui ont récemment été aux prises avec (ou sont toujours aux prises avec) l'intégration de talents numériques avancés dans leur organisation sont désormais confrontées à la nécessité de faire une intégration similaire, parfois maladroite, de talents axés sur la mission dans des entreprises qui ont traditionnellement été plus commercialement concentré. Ce n'est pas toujours une transition facile. Cela peut être vrai dans les deux sens : les talents axés sur la mission peuvent irriter l'accent commercial incessant, mais les collègues en poste peuvent également trouver la transition difficile, car de nouvelles mesures leur demandent de se concentrer sur d'autres impacts, tels que le capital naturel et les résultats du capital social, en plus aux retours financiers.
Alors que la durabilité se développe, s'accélère et perturbe, elle oblige les entreprises de tous les secteurs à se regarder avec une honnêteté inébranlable afin de se préparer rapidement à offrir un avenir qu'elles n'auraient jamais pu imaginer. Garder le parallèle numérique à l'esprit peut les aider à progresser rapidement et avec audace dans la transformation à venir.
dimanche 23 août 2020
Y a-t-il un avenir mondial pour les syndicats?
En mars 2010, un rassemblement de milliers de grévistes du Syndicat des Métallos à la mine et à la fonderie de Vale à Sudbury, au Canada, a été rejoint par des alliés du Brésil, d'Australie et de pays du monde entier. Photo gracieuseté de United Steelworkers J'ai été élevé dans une maison d'entreprise dans une ville d'entreprise où les mineurs devaient acheter leurs propres huileurs, c'est-à-dire des combinaisons en caoutchouc, des forets et d'autres outils au magasin de l'entreprise. Cette société, Inco Limited, le premier producteur mondial de nickel pendant la majeure partie du 20e siècle, contrôlait la ville de Sudbury, en Ontario, mais n'a jamais réussi à posséder l'âme des hommes et des femmes qui y vivaient et y travaillaient. C'est parce que c'étaient des hommes et des femmes syndiqués, possédés par eux-mêmes, un peu tapageurs et bien conscients que les appels chétifs des travailleurs individuels tombent dans l'oreille des sourds. Alors que je me prépare à prendre ma retraite dans quelques jours, 54 ans après avoir commencé à travailler comme perforateur de cuivre à la fonderie d'Inco, la relation entre les multinationales massives et les travailleurs est différente. Les syndicats représentent actuellement un pourcentage beaucoup plus faible de travailleurs, si peu que certains ne savent même pas ce qu'est une organisation ouvrière - ou ce que le travail organisé peut accomplir. C'est le résultat d'attaques délibérées, menées depuis des décennies, contre les syndicats par les entreprises et les riches. Ils ont l'intention de posséder non seulement le temps et la production des travailleurs, mais aussi leur âme. J'aimerais vous raconter l'histoire d'Inco, car elle illustre l'arc de la présence et de l'atténuation des syndicats au cours des 72 dernières années depuis ma naissance à Sudbury. Quand j'étais petit, les travailleurs d'Inco, environ 19 000 d'entre eux, étaient représentés par l'Union internationale des travailleurs des mines, des moulins et des fonderies. Le syndicat prenait de la force. Mon père, Wilfred Gerard, était parmi les canailles. Nous habitions à quelques kilomètres de la mine et les travailleurs se réunissaient à la maison. Quelqu'un apportait une caisse de bière, et ma mère faisait des salades aux œufs ou des sandwiches à la bologne. Les conditions dans la mine étaient terribles et ces travailleurs s'organisaient pour apporter des changements. Je me souviens qu'ils parlaient d'un arrêt de travail sur des lunettes de sécurité. J'ai été étonné qu'ils devraient prendre des mesures comme celle-là pour obtenir l'équipement de travail essentiel. Je pensais que l'entreprise devrait volontairement prendre cette mesure simple pour s'assurer que les travailleurs ne soient pas inutilement blessés au travail. J'ai appris deux leçons importantes en m'asseyant sur les marches et en écoutant ces réunions. L'une était que l'entreprise ne ferait rien pour les travailleurs à moins d'être forcée par une action collective. L'autre est que les syndicats sont des instruments de justice économique et sociale. J'ai commencé à travailler dans la fonderie à 18 ans après avoir obtenu mon diplôme d'études secondaires. Ma mère a dit à ma petite amie, Susan, ma future épouse, de ne pas me laisser m'impliquer dans le syndicat parce que si je le faisais, je serais partie tout le temps. Pendant quelques années, j'ai résisté à l'activisme syndical. Pourtant, j'avais une copie du contrat de travail dans ma poche, sortie juste assez haut pour que le patron puisse le voir. Je savais ce que cela disait et je voulais qu'il sache que je savais. En 1967, quand j'avais 20 ans, l'Union internationale des travailleurs des mines, des moulins et des fonderies a fusionné avec les Métallurgistes unis (USW), et je suis devenu membre de l'USW. Il n'a pas fallu longtemps aux gars de la fonderie pour voir que j'avais une grande bouche. Et en 1969, ils ont demandé que je devienne délégué syndical. Ce fut le début. Ma maman avait raison. Cela signifiait que j'étais parti la plupart du temps. Je me suis fait rétrograder pour pouvoir travailler le jour et aller à l'université le soir. En équipe de jour, j'ai remarqué que l'entreprise faisait appel à un tas de sous-traitants. Beaucoup effectuaient un travail qui était censé être effectué par des membres du syndicat. D'autres entrepreneurs étaient assis dans leurs camions garés derrière l'entrepôt sans rien faire. J'ai donc eu environ six gars pour m'aider à suivre et enregistrer les violations chaque jour. Ensuite, nous déposions des griefs contre l'entreprise. Nous n'avons pas pu gagner parce que le libellé du contrat était faible à ce moment-là, mais nous l'avons suivi à toutes les étapes du deuil, et cela a coûté de l'argent à Inco. Cela a rendu les patrons furieux. Alors ils me l'ont enlevé. Vous devez vous y préparer si vous voulez devenir activiste. Ils m'ont fait ratisser des roches tombées des camions de la mine sur la route. Ils m'ont fait ramasser des ordures dans le parking. Ils ont essayé de m'humilier. Mais j'ai toujours trouvé un moyen de me conformer sans s'incliner devant eux. L'avantage que nous avions à l'époque était qu'ils pensaient qu'ils étaient plus intelligents que nous. Ils ne comprenaient pas que nous étions une équipe et nous restions ensemble, donc il n'y avait aucun moyen qu'ils nous possèdent. C'était les années 60, une époque différente. L'adhésion aux syndicats aux États-Unis a augmenté en 1965, lorsque près d'un travailleur sur trois appartenait au Canada, la hausse s'est poursuivie jusqu'en 1985, lorsque le taux était de 38%. Le déclin aux États-Unis a été assez lent jusqu'en 1980, date à laquelle il a chuté à 23,2%. Il est maintenant tombé à 10,5%. Au Canada, la baisse a été régulière, mais beaucoup plus lente. Le taux y reste de 30,1%, près du niveau record aux États-Unis. La différence est qu'aux États-Unis, les entreprises et les conservateurs se sont lancés dans une campagne couronnée de succès, à partir de 1971, pour s'emparer du pouvoir des travailleurs et faire de la propagande pour ce qu'ils appelaient par euphémisme la libre entreprise. Vraiment, c'est le capitalisme acharné. Le résultat est que les travailleurs américains ont plus de difficulté à former des syndicats que les Canadiens, et les entreprises américaines peuvent plus facilement isoler les travailleurs de leur emploi et embaucher des briseurs de grève. Le but est de permettre aux entreprises de posséder leurs employés, leurs cadenas, leurs stocks et leur âme. Lewis Powell, le défunt juge de la Cour suprême des États-Unis, a lancé cette campagne pour écraser les travailleurs, la gauche et les écologistes aux États-Unis avec une note qu'il a écrite en 1971 pour la Chambre de commerce des États-Unis et distribuée aux chefs d'entreprise. Powell a déclaré à la Chambre qu'elle devait organiser les entreprises en une force politique parce que, selon lui, les sociétés et le système de marché libre étaient largement attaqués "et en grande difficulté". Il a dénoncé les réglementations recherchées par le militant de la sécurité automobile Ralph Nader, par les écologistes qui réclamaient de l'air et de l'eau propres et par les syndicats exigeant des mines et une fabrication moins meurtrières. Il a fustigé ceux de gauche en poursuivant une société plus juste, plus sûre et plus humaine. Les entreprises doivent cultiver le pouvoir politique et l'exercer, a déclaré Powell, pour garantir des avantages de marché libre, tels que des allégements fiscaux et des échappatoires spécifiquement pour les entreprises et les riches. Powell a également déclaré à la Chambre: La force réside dans l'organisation, dans une planification et une mise en œuvre minutieuses à long terme, dans la cohérence de l'action sur une période indéfinie, dans l'ampleur du financement disponible uniquement par le biais d'efforts conjoints et dans le pouvoir politique disponible uniquement via action unie et organisations nationales. C'est exactement ce que la Chambre a réalisé. Il a catalysé un mouvement commercial, financé par de riches fondations familiales et d'entreprises conservatrices, notamment celles de Coors, Olin, Scaife et Koch, pour n'en nommer que quelques-unes. Les fondations ont parrainé des professeurs conservateurs dans les universités et les organisations à but non lucratif de droite »comme la Heritage Foundation, le Cato Institute, Americans for Prosperity et l'American Legislative Exchange Council (ALEC), qui fournit des junkets aux législateurs de droite auxquels il les encourage à défendre la législation antisyndicale et antisyndicale. Ces groupes ont financé des candidats conservateurs et obtenu des nominations de juges conservateurs. Entre la fin de la Seconde Guerre mondiale et 1970, lors de l'essor des syndicats, les revenus des travailleurs ont augmenté avec la productivité. L'inégalité des revenus a diminué et l'Amérique du Nord a accueilli la plus grande classe moyenne de l'histoire. Après 1970 et l'effort de la Chambre pour mettre en œuvre le manifeste Powell, les syndicats ont décliné et les salaires des travailleurs ont stagné. Presque tous les nouveaux revenus et bénéfices sont allés aux PDG, aux actionnaires et aux riches déjà. La classe moyenne a diminué à mesure que l'inégalité des revenus atteignait les niveaux de l'âge d'or. Cela s'est produit en même temps que les sociétés se sont développées, devenant des multinationales massives, avec des installations étendues à travers le monde et sans allégeance à aucun pays. C'est arrivé à Inco. Vale, une société brésilienne, l'a achetée en 2006, et maintenant Vale est une véritable multinationale avec des installations dans le monde entier. Les multinationales ont rejeté leur obligation de servir les travailleurs, les consommateurs, les communautés et les actionnaires. Au lieu de cela, ils se sont concentrés uniquement sur les actionnaires, le reste étant maudit. Ils ont fermé des usines aux États-Unis et au Canada et les ont déplacés dans des endroits comme le Mexique et la Chine, avec des salaires bas et des lois environnementales laxistes. Ils ont exploité des travailleurs étrangers et détruit la vie et les communautés des travailleurs nord-américains. Dès les années 1970, l'USW, l'AFL-CIO, ainsi que les chefs de file du textile, de la chaussure, de l'acier et d'autres industries, ont averti le Congrès de ce que cette tendance, combinée à l'augmentation des importations, signifiait pour les travailleurs américains et leurs quartiers. En 1973, après que les États-Unis aient connu leurs deux premières années de déficits commerciaux en un siècle, I.W. Abel, alors président de l'USW, a exhorté le Congrès à ralentir le flot massif d'importations qui supprime des emplois et des industries dans les lots de gros. » Le fait que le Congrès n'ait pas tenu compte de cette alarme a entraîné l'effondrement des industries américaines du textile et de la chaussure et bien d'autres. Elle a presque tué l'industrie sidérurgique, qui a subi un tsunami après le tsunami de faillites, de fusions de fusils et de fermetures d'usines. Des dizaines de milliers d'emplois de soutien à la famille ont été perdus et les collectivités des États-Unis et du Canada se sont évanouies. En 1971 et 1972, le déficit commercial a atteint 8,4 milliards de dollars. L'année dernière, c'était 621 milliards de dollars. Chaque jouet, chaussure, boulon de tissu et lingot d'acier importés signifie moins d'usines et d'emplois aux États-Unis et plus de villes en difficulté. Les présidents de l'USW qui ont suivi Abel — Lloyd McBride et Lynn R. Williams — ont intensifié la bataille contre les usines délocalisées et les importations commercialisées injustement. L'USW a même déposé une plainte pour tenter de mettre fin à l'Accord de libre-échange nord-américain (ALENA) parce que Williams, comme le candidat indépendant à la présidentielle Ross Perot, a vu qu'il pillerait les usines et les emplois canadiens et américains au sud de la frontière mexicaine. Le regretté président des Métallos George Becker et moi-même avons agité pour le changement, confrontant et cajolant les présidents et les premiers ministres et les membres du Congrès et du Parlement. L'USW a martialisé toutes ses forces, y compris des militantes de ses programmes Women of Steel et NextGen, la Steelworkers Organization of Active Retirees et ses coordinateurs d'intervention rapide. Des dizaines de milliers de travailleurs se sont rassemblés, ont campé à Washington, D.C., harcelé les législateurs et envoyé des cartes postales. En travaillant avec des alliés de la communauté, tels que des groupes de défense de l'environnement et des droits de l'homme, des organisations confessionnelles et de sécurité alimentaire, nous avons gagné ensemble des mesures de secours à court terme. Il s'agit notamment des droits de douane sur l'acier et l'aluminium importés imposés l'année dernière et de la défaite du nouvel accord commercial proposé, le Partenariat transpacifique qui aurait étendu les problèmes de l'ALENA dans les pays du Pacifique. Au cours des décennies où le Syndicat des Métallos a lutté contre le mauvais commerce, j'ai gravi les échelons, de représentant du personnel, de directeur de district à directeur national canadien puis secrétaire-trésorier du Syndicat des Métallos. L'un de mes objectifs était de forger des alliances internationales de travailleurs pour lutter contre les cabales des entreprises qui ont toujours obtenu des sièges à la table pour rédiger les accords commerciaux qui travaillaient contre les travailleurs. Lorsque j'ai été élu président du Syndicat des Métallos en 2001, l'une de mes principales priorités était d'élargir les coalitions syndicales. Aujourd'hui, l'USW participe à trois syndicats mondiaux, qui représentent ensemble plus de 82 millions de travailleurs dans plus de 150 pays à travers le monde. L'USW et les syndicats partenaires ont également créé plus de deux douzaines de conseils mondiaux des travailleurs, y compris ceux des travailleurs d'ArcelorMittal, BASF, Bridgestone, DowDuPont et Gerdau. Ces employeurs ont rapidement appris que l'embauche de travailleurs dans une usine signifiait l'embauche de travailleurs dans tous leurs lieux de travail à l'échelle internationale. En 2005, l'USW et le syndicat des mineurs mexicains connus sous le nom de Los Mineros ont formé une alliance stratégique. Et l'USW a donné au secrétaire général de Los Mineros, Napoléon Gomez, un sanctuaire au Canada quand il a été injustement accusé d'actes répréhensibles par un gouvernement mexicain qui avait l'intention de le faire taire après une catastrophe minière. En 2008, l'USW s'est joint à Unite the Union, le deuxième plus grand syndicat du Royaume-Uni et d'Irlande, formant Workers Uniting pour lutter contre l'exploitation et l'injustice dans le monde. Et l'USW a formé des alliances avec les fédérations syndicales d'Australie et du Brésil, où l'organisation est connue sous le nom de CUT. Cette fraternité et cette fraternité internationales ont accompagné les travailleurs canadiens des mines et des fonderies pendant un an à partir de juillet 2009. Lors de ses premières négociations avec l'USW, Vale, la société brésilienne qui a acheté Inco, a exigé des concessions sévères de la part de ses milliers de travailleurs canadiens. Bien que Vale soit très rentable, il a déclaré qu'il ne négocierait même pas avec le Syndicat des Métallos à moins que les travailleurs n'acceptent d'abord les réductions. Cela les a forcés à faire grève J'ai commencé à parler régulièrement avec le chef de la CUT au Brésil pour élaborer des stratégies et planifier des actions conjointes. Les travailleurs et les groupes communautaires brésiliens ont soutenu sans réserve leurs frères et sœurs canadiens. Ils ont manifesté devant le siège de Vale et ont jeté de la peinture rouge - symbolisant le sang - sur le bâtiment. Ils ont arrêté la circulation avec toutes sortes d'actions de rue. Ils ont protesté à l'assemblée des actionnaires de Vale, à l'intérieur comme à l'extérieur. Ils se sont également rendus au Canada, en vigueur avec des drapeaux, pour un rassemblement à Sudbury en mars 2010, alors que la grève avait huit mois et que les banques reprenaient possession de certaines voitures de travailleurs et forclosaient des maisons. À ce moment-là, Vale comptait 100 000 travailleurs dans les mines et les fonderies du monde entier. Des partisans de plusieurs de ces communautés - en Asie, en Afrique, en Europe et en Australie - se sont joints à des milliers de Canadiens qui ont défilé dans les rues par cette froide journée. Vale pouvait voir que ses travailleurs canadiens, à Sudbury, Port Colborne et Voisey's Bay, n'étaient pas seuls. Ils avaient des alliés du monde entier prêts à résister à la multinationale géante. La grève a pris fin 12 longs mois après son début. Nous n'avons pas obtenu tout ce que nous voulions, mais nous n'avons certainement pas accepté les demandes concessionnelles de Vale. Vale n'a pas accompli sa mission qui consistait à diffuser à toutes ses opérations dans le monde les pratiques de gestion autoritaires, descendantes et désagréables qu'elle avait perfectionnées au Brésil. La preuve en est que la prochaine ronde de négociations avec Vale s'est plutôt bien déroulée et nous avons obtenu un règlement honorable. Maintenant, pour que la main-d'œuvre gagne des gains, aux États-Unis, au Canada ou ailleurs, les travailleurs doivent se mobiliser. Nous devons rassembler tout le monde, femmes, hommes, pauvres, personnes de couleur, homosexuels - tous les travailleurs. Aucun de nous n'est assez grand ou suffisamment développé pour gagner ce combat seul. Si nous nous battons ensemble, je ne peux pas garantir que nous gagnerons. Mais si nous ne nous battons pas pour la justice, je peux garantir que nous perdrons. n Son syndicat a approuvé Obama à deux reprises, puis a approuvé Hillary. C'est un néolibéral qui a fait fortune par rapport aux membres de la base qu'il n'a cessé de bousiller! Antipathique Veuillez montrer votre preuve de la fortune de Gérard. » Son salaire le place à peine dans la classe moyenne supérieure. Tant que vous ne répondez pas sous la forme de liens précis, votre amusante pêche à la traîne ne vaut pas la peine d'y répondre. Combien les frères Koch vous paient pour poster ici? Volonté john BOUGEAREL Arizona Slim Les syndicats ne devraient pas être réservés aux employés. Les travailleurs de l'économie frig, er, gig ont également besoin d'eux. Et pourquoi dois-je l'appeler l'économie frigorifique? Parce que ça continue de nous faire chier! Jeanne Oui. Les syndicats ont fait une erreur dans les années 70 et 80, ils ont blâmé les entrepreneurs d'avoir pris leur emploi, ne reconnaissant pas le travail en sous-traitance comme une stratégie d'entreprise pour briser les syndicats. Dans les premières années, les entrepreneurs avaient tendance à faire plus, pas moins, que le travailleur moyen, avaient plus de contrôle sur leurs heures de travail, etc., en d'autres termes, le même bruit que vous entendez pour les travailleurs de concerts d'aujourd'hui. Les syndicats doivent défendre tous les travailleurs, syndiqués ou non, d'autant plus que l'argent des entreprises, au fil des ans, a transformé le mot syndicat en un mot maudit. Aux États-Unis et au Canada, les gens ont tendance à penser que les syndicats sont corrompus ou inutiles, ou les deux. Les syndicats doivent montrer une cause commune à tous les travailleurs, et pas seulement aux magasins syndicaux, avant que la participation syndicale ne soit tombée à 0% dans les deux pays. Inode_buddha Arthur Dent Je suis d'accord. Mon fils travaille dans une usine syndicale où le syndicat et l'entreprise ont de bonnes relations et des règles de travail intelligentes. L'entreprise peut embaucher des intérimaires pour des affectations de courte durée, mais après une certaine période, ils doivent devenir membres du syndicat ou le poste est supprimé. Cela fournit une main-d'œuvre de base stable avec la capacité d'évoluer pour une demande de pointe. Ma femme travaille pour un syndicat d'enseignants. Dans l'ensemble, ce n'est pas mauvais, mais vous ne pouvez tout simplement pas vous débarrasser des mauvais enseignants. C'est un problème majeur. Certains syndicats ont été des bastions de corruption, de criminalité et / ou d'incompétence. Un exemple qui passe par le Congrès en ce moment est les problèmes des fonds de pension multi-employeurs. En tant que contribuable qui n'est pas éligible à une pension et avec la pension d'enseignant de mon conjoint dans un état presque entièrement financé en utilisant les impôts locaux et étatiques dans un état d'imposition élevée, je suis déconcerté par la raison pour laquelle mes impôts fédéraux seraient utilisés pour financer des pensions privées pour des particuliers les membres des syndicats vivant dans des États à faible imposition. Des choses comme PBGC devraient être financées par les participants à la pension et les syndicats devraient négocier cela au lieu de laisser les choses arriver à un point d'échec. H. Alexander Ivey Dans l'ensemble, ce n'est pas mauvais, mais vous ne pouvez tout simplement pas vous débarrasser des mauvais enseignants. C'est un problème majeur. Quelle? Pouvoir renvoyer quelqu'un est une caractéristique principale? Je pense que vous manquez le tout dans tout cela; Le bon le mauvais et le laid. Soyez conscient de penser que vous êtes le patron et commencez à être conscient de soutenir votre équipe. cnchal Jusqu'ici tout va bien. Que se passe-t-il lorsqu'un syndicat du secteur public, tel que celui de votre femme, qui obtient ses fonds par le biais des impôts de votre fils et de ses collègues, remet les fonds à Pirate Equity pour un tournage pour le retour sur investissement des stars », qui fait alors l'habituel, noie la société dans la dette afin que les pirates puissent prendre des centaines de millions de frais pour eux-mêmes, et retirer l'argent de pension de la société et le convertir en yachts et manoirs? Plus si bien. Je ne suis pas dérouté par le fait que mes impôts servent à payer une seule balle pour les militaires. Le gouvernement le prend sous la menace d'une arme et le dépense sur ce qu'il veut lui-même corrompu. John A J'ai grandi juste à l'extérieur de Trafford Park, à Manchester, pendant longtemps le plus grand parc industriel d'Europe. Je me souviens des histoires d'accidents, d'écrasements, de morts et en particulier d'une usine dans laquelle travaillait le père d'un ami, qui avait la réputation de «une main par semaine», c'est-à-dire. qui a été écrasé, coupé ou similaire. Chaque fois que j'entends un politicien de droite ou une personnalité des médias parler de réduire les «formalités administratives» et de «simplifier la vie des entreprises», je pense que ces «formalités administratives» étaient en fait le type de législation qui a permis de réduire les décès et les mutilations dans les usines. En d'autres termes, ils veulent retourner dans la direction des conditions de travail Dickensiennes où les profits comptent et les mains non. En tant qu'étudiant, j'ai travaillé quelques étés dans un célèbre fabricant de céréales pour petit déjeuner. À quelques reprises, l'adhésion au syndicat m'a protégé contre l'intimidation de la direction. Tout le débat en Grande-Bretagne a été totalement empoisonné par les médias et Thatcher affirmant que les syndicats étaient trop forts et devaient être vaincus. Eh bien, Thatcher, en augmentant considérablement les salaires de la police, etc., et en gaspillant la prime pétrolière de la mer du Nord à cette fin, a réussi à le faire, maintenant la Grande-Bretagne est plus ou moins en faillite, les syndicats plus ou moins morts et le pays sur une course vers le bas pour rivaliser avec l'Extrême-Orient. Inutile de dire que Trafford Park n'a pratiquement aucune industrie aujourd'hui. Michael Fiorillo Qui aurait jamais su? Jake Carla notabanktoadie John Wright Je blâme peu l'automatisation. La mondialisation a eu tendance à niveler les salaires dans le monde, ce qui a entraîné une baisse des salaires dans les pays développés. Quand on voit les efforts aux États-Unis, soutenus par la gauche et la droite, pour attirer plus de travailleurs à bas salaire et de techniciens H1-B, déplacer des usines à l'étranger ou déplacer des services à l'étranger via Internet, il est difficile pour moi de Imaginez que les syndicats puissent à nouveau surgir avec force aux États-Unis. Les syndicats peuvent être forts lorsque l'offre de travail est restreinte et que les entreprises sont obligées de traiter avec un syndicat. J'ai travaillé dans l'industrie de l'électronique dans le nord de la Californie pendant plus de 30 ans et j'ai vu la fabrication de haute technologie à l'étranger se développer à partir des années 1990. Et tous les employeurs américains, y compris l'armée américaine, ce qui rend les affaires à l'étranger moins risquées, considèrent le coût de la main-d'œuvre comme quelque chose à minimiser. Je ne vois tout simplement pas comment les syndicats peuvent s'épanouir dans le travail salarié actuel dans le monde entier », un environnement encouragé par les républicains et les démocrates (et leurs donateurs). notabanktoadie Je blâme peu l'automatisation. John Wright L'automatisation ou l'externalisation ou tout autre moyen de réduire les coûts salariaux serait considéré comme un risque de crédit prudent pour les banques. C'est une des raisons pour lesquelles les banques, etc. devraient être 100% privées avec 100% de déposants volontaires - afin de ne pas utiliser le CRÉDIT DU PUBLIC pour licencier le public! Andreas L'adhésion à l'Union aux États-Unis a culminé à 35% en 1955 et est restée forte jusqu'à la fin des années 1960. En 1970, le taux d'adhésion s'élevait à 29% et depuis, il a continué de baisser. Les données les plus récentes du Bureau of Labor Statistics montrent un taux d'adhésion à l'échelle nationale de 11%. Après un siècle de rupture de grève, les Pinkertons, et parfois une guerre presque totale contre les syndicats, le capital et le pouvoir concentré ont frappé l'action la plus dévastatrice contre les syndicats. Bien qu'apparemment adoptée pour protéger les fonds de pension, la loi sur la sécurité du revenu des retraités des employés de 1974 (ERISA) a eu un effet significatif sur le déclin de l'adhésion à l'Union et de la puissance économique aux États-Unis. Les interdictions ERISA contre les fonds de pension de l'Union d'effectuer des investissements directs qui soutiennent les entreprises ou les intérêts commerciaux de l'Union ont créé des conditions de jeu inégales dans l'économie américaine. Private Capital ne fait pas face à de telles restrictions. Corporate Capital ne fait pas face à de telles restrictions. Private & Corporate Capital a soutenu ERISA pour bloquer et réduire le pouvoir économique de l'Union. Norb C'est un excellent article qui capture très bien l'histoire et les luttes des travailleurs. Cependant, j'ai le sentiment que l'auteur fait un appel aux armes afin de mener la dernière guerre - la guerre qui est déjà perdue. À moins que les élites corporatives qui possèdent à peu près tout aient une sorte de révélation morale et se rendent compte qu'elles se coupent la gorge en raison de leur cupidité implacable et de leur sentiment de droit à régner sur le reste de l'humanité - et le monde naturel d'ailleurs - les syndicats en soi ne changera pas la trajectoire du développement humain. Il faut mettre davantage l'accent sur la propriété de la production et sur le but de la production. L'appartenance à un syndicat est une petite composante d'une lutte plus large de l'organisation économique nationale ou étatique. Les gens doivent commencer à penser plus radicalement parce qu'un changement fondamental est nécessaire, et chaque jour le délai d'ajustement semble se raccourcir. La dualité entre les propriétaires de la production et les conflits de classe ouvrière doit être réconciliée d'une manière réalisable. Raviver la nature conflictuelle du capitalisme concurrentiel n'est pas la bonne voie à suivre. Le syndicalisme a échoué aux États-Unis parce qu'il s'est transformé en système sur lui-même et a perdu la trace d'être un moyen de provoquer une transformation sociale. Le pouvoir de l'Union ne pouvait pas s'élever pour reprendre la production - ce qui doit être l'objectif d'un système conflictuel. L'objectif politique plus large des syndicats a été perdu et s'est transformé en un intérêt personnel étroit. Le mémo Powell a été si puissant et si réussi parce qu'il s'agissait d'un manifeste politique - un appel politique aux armes entendu par son public cible. L'opposition aux capitalistes d'entreprise doit élaborer son propre manifeste succinct. L'opposition aux capitalistes d'entreprise doit devenir beaucoup plus spécifique et, avec des mesures simples, concrètes et immédiates, les gens peuvent prendre pour résoudre la crise. Les gens doivent se rassembler pour former des systèmes coopératifs, ne pas se concentrer sur la construction d'entités compétitives et conflictuelles. À long terme, ces organisations tombent dans la corruption et les pots-de-vin. James E Keenan La force réside dans l'organisation, dans une planification et une mise en œuvre minutieuses à long terme, dans la cohérence de l'action sur une période indéfinie, dans l'échelle de financement disponible uniquement par le biais d'efforts conjoints, et dans le pouvoir politique disponible uniquement par le biais d'une action unie et d'organisations nationales. Vrai pour le capital et (avec peut-être des problèmes de financement ») vrai pour le travail aussi. J'avoue que j'ignorais les efforts d'organisation transnationale du travail décrits par M. Gerard. Ce message était donc informatif et inspirant. Bill H L'écrivain est mon genre de personne. Vous ne gagnez pas en demandant au gouvernement de vous déclarer vainqueur, vous ne gagnez pas en ayant le pouvoir et en ne l'utilisant pas, vous gagnez en exerçant le pouvoir que vous possédez. Au début des années 60, je faisais partie des nombreuses personnes debout devant la porte d'une aciérie, un manche de hache à la main, face à une force de police armée qui tentait de nous faire reculer. Ils menaçaient de nous tirer dessus, et je me souviens clairement de la réponse de notre chef. Allez-y, cria-t-il, vous allez tuer certains d'entre nous, mais nous allons tous vous tuer. » Ils n'ont pas tiré et nous ne nous sommes pas retirés. Aujourd'hui, une grève consiste, quoi, à se promener un jour dans la rue Main et à ne pas exiger de l'employeur, mais à supplier le gouvernement d'augmenter le salaire minimum et de reprendre le travail le lendemain. À quel point est-il difficile pour la direction et le gouvernement d'ignorer complètement cela? Il y a 535 législateurs fédéraux dans ce pays et 162 millions de travailleurs, et nous les laissons adopter des lois contraires à nos intérêts. Ils ne cesseront de le faire que s'il est dans leur intérêt de cesser de le faire, et cela signifie s'ils ont peur de ce qui leur arrivera. Comment se fait-il que, dépassés par 303 000: 1, ils n'aient pas peur de nous? Carla Ils n'ont pas peur de nous parce que nous ne sommes pas unis. Bien conscient que vous avez posé une question rhétorique, mais je pense que cela doit être répété à maintes reprises. Hépativore Une chose que j'aimerais aussi voir, ce sont les syndicats de cols blancs / postes «professionnels». Beaucoup de personnes dans le secteur des STEM n'ont aucun effet de levier sur leur employeur en ce qui concerne les salaires et les conditions de travail. De plus, ces domaines sont en proie à des abus de la part des employeurs, car de nombreux lieux de travail STEM ne sont guère plus que des ateliers de carrosserie glorifiés «car leurs employés sont souvent permatemps» sans avantages sociaux ni stabilité d'emploi. En outre, examinez toutes les façons dont les travailleurs des visas H1-B sont utilisés pour maintenir les salaires et comment ils sont misérablement traités par les employeurs. Enfin, de nombreux employés de bureau doivent faire face à des choses comme les heures supplémentaires non rémunérées et à être de garde 24 heures sur 24. Les stages non rémunérés sont également devenus une pratique courante dans de nombreux domaines des cols blancs, tout comme des évaluations annuelles des performances ou des licenciements arbitraires. Je sais que les syndicats sont traditionnellement considérés comme une protection pour les cols bleus, mais je pense qu'il devrait également y avoir des syndicats sur le lieu de travail des cols blancs. En effet, les employeurs du secteur professionnel sont tout aussi enclins à profiter de leurs employés que leurs homologues cols bleus. rien que la vérité ça va dans les deux sens. N'importe qui dans un travail STEM (sauf les soins de santé, et cela signifie essentiellement un travail de codage), sait très bien qu'il est un travailleur jetable à salaire élevé glorifié comme les Mexicains travaillant dans les fermes. Les mises à pied sont courantes et les employés sont donc très peu fidèles aux employeurs. Pire encore, le processus de recrutement semble devenir népotiste car ce sont pratiquement les derniers emplois bien rémunérés pour les gens normaux »laissés dans le pays en dehors du secteur gouvernemental (qui est un autre train de sauce alléchant). Plus de 40 travailleurs sont vraiment dans une situation difficile. Les plus intelligents ont acheté une petite station biz / essence, etc. pour stabiliser les revenus. Personnellement, je préfère le travail de consultant - il n'y a aucune attente de stabilité ou de loyauté. C'est une attitude purement mercenaire, c'est là qu'en réalité les entreprises, les médias avec leurs articles sur les STEM et l'industrie du recrutement »nous ont amenés.
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